Conocimiento del problema
INTRODUCCION
Cuando se habla de negociación se piensa en
una negociación comercial o social. Ahora bien, en la medida en que no nos
podemos comunicar, o estamos sin cesar en interrelación, toda demanda, todo
requerimiento, se negocia en todos los campos de nuestra vida. Negociamos todos
los días en la esfera privada: ¿qué restaurante elegiremos esta noche?, ¿dónde
iremos a pasar nuestras vacaciones este verano?, ¿a quién invitaremos a
nuestra fiesta?, etc.
Negociamos igualmente en el plano
profesional: ¿quién hace tal cosa en el trabajo?, ¿con quién?, ¿qué demora es
posible prever para realizar tal tarea, producir tal documento o entregar tal
producto?, ¿qué aumento pedir y cómo? En efecto, negociamos cada vez que se
trata de hacer una elección, tomar decisiones con uno mismo, con una o varias
personas.
Hay un proverbio japonés que dice:
"Pedir solo cuesta un instante de molestia, no pedir implica estar molesto
toda la vida".
Sí, es cierto, pero, ¿cómo pedir y cómo
obtener satisfacción?, ¿cómo ser un ganador sin por ello confinar al otro en el
rol de perdedor? Negociar, ¿significa necesariamente sacar ventaja?
El hombre es un ser esencialmente social que
ignora muy a menudo el poder de su influencia sobre los demás y sobre los
hechos. Influimos a priori a nuestros interlocutores por medio de la dimensión
no verbal expresada por nuestros movimientos, por nuestro cuerpo, dimensión
que escapa a nuestra conciencia y que merece ser observada.
Además, el poder inductor de las palabras,
palabras que utilizamos sin saber demasiado por qué, provoca reacciones
favorables o desfavorables en las personas a quienes están dirigidas.
¿Qué palabras elegir en una negociación? ¿Y
cómo elegirlas, con qué criterios?
En la actualidad, el poder de la
comunicación es unánimemente reconocido. Es un poder fácil de compartir desde
el momento en que ponemos nuestra atención en los procesos de la comunicación.
Saber negociar, en toda circunstancia, y tener éxito en nuestras
negociaciones, significa, en principio, tener una aptitud para procesar las
informaciones aportadas por lo no verbal y por la percepción del mundo de
nuestro interlocutor, la que nos llega en su lenguaje. Aprendemos en la
escuela y en la universidad a hablar bien, a manejar las técnicas de expresión
verbal, pero no a escuchar. Son aprendizajes útiles, sin embargo, la verdadera
eficacia de la comunicación encuentra sus recursos en la escucha y la
flexibilidad del comportamiento del intercambio. Es otro aprendizaje...
El método de negociación aquí propuesto ha
salido de un modelo de comunicación extremadamente eficaz: La Programación
Neuro Lingüística o PNL. La PNL nació en Estados Unidos en los años setenta,
fue creada por Richard Bandler y John Grinder. Juntos han analizado los
comportamientos de personas consideradas como modelos de excelencia y han
sacado conductas, técnicas y procedimientos permitiendo a cada uno obtener
resultados similares.
La PNL aplicada a la negociación le
permitirá tener éxito en sus negociaciones en todos los campos de su vida.
Usted reforzará de este modo comportamientos positivos y desarrollará aptitudes
de éxito, estrategias de excelencia.
La PNL parte del principio según el cual
nosotros hemos programado desde la infancia nuestras maneras de pensar, de
sentir y de comportarnos. Algunos tienen programas eficaces, otros ineficaces,
incluso desdichados. Ahora bien, no tenemos fracasos, solo tenemos resultados.
Si nuestros resultados son satisfactorios, ¡muy bien!, continuemos así, o mejor
aún optimicémoslos comprendiendo precisamente nuestros procesos de éxito. Y, si
nuestros resultados no son satisfactorios, hagamos otra cosa. Cualquier paso
hacia "otra cosa" es ya una fuente de progreso.
Es importante tomar conciencia de nuestra
"programación", automática e inconsciente (es decir, no conciente)
-lo que comúnmente llamamos nuestra naturaleza, o nuestro natural-, para
actualizarla; Cambiamos regularmente nuestro vestuario, nuestro coche, los
periódicos modifican su presentación para adaptarse al público, las empresas
diversifican sus producciones, y sin embargo la mayoría de los individuos
continúan produciendo las mismas respuestas de comportamiento frente a
situaciones que necesariamente han evolucionado. Los que hoy en día triunfan
son los que han sabido actualizar sus programas personales. El buen negociador
hace lo mismo, las situaciones de negociación son tan numerosas como variadas
y él sabe adaptarse a cada una de ellas.
Reflexione sobre las cinco últimas
negociaciones en diferentes contextos...
¿Está usted satisfecho?
¿Puede usted explicitar cómo lo ha hecho?
¿Quiere usted optimizar sus resultados y ser
cada vez mejor?
La Negociación gana/gana descansa sobre la
voluntad de negociar etapa por etapa en armonía con su interlocutor,
respetando los intereses mutuos. Ella compromete a los seres humanos en una
acción concertada y aceptada. Hace de ellos individuos seguros porque se
arriesgan y saben expresar sus deseos y sentimientos.
Les permite desarrollar concretamente un
camino de progreso que reclame el pasaje actual de una lógica de la obediencia
a una lógica de la responsabilidad en el mundo del trabajo y en la vida social.
En la actualidad, cada uno debe sentirse responsable de lo que le sucede, tanto
de sus actos como de sus palabras en su relación con los demás. Nuestra vida es
aquello que hacemos junto con los demás seres humanos. De ahí la necesidad de
saber negociar según el principio gana/gana. Para favorecer esta evolución en
favor de la adaptación y la responsabilidad, nos hacen falta herramientas, un
método.
Se advierte al lector, que encontrará aquí
más un modelo de negociación que una aproximación teórica ya que la PNL se
define como un modelo de comunicación y no una teoría de la comunicación. Se
relaciona con el cómo y no con el por qué.
Cómo negociar de modo pragmático,
operacional, es el objetivo del modelo sintónico propuesto. Cada uno lo
enriquecerá con su práctica personal.
PRIMERA EXPOSICION
Encontrar en uno mismo los recursos
necesarios para tener éxito en una negociación
Una negociación establece un intercambio
entre, por lo menos, dos personas que buscan ponerse de acuerdo para llegar a
un resultado mutuamente satisfactorio.
Cada una intercambia recíprocamente con la
otra un cúmulo de informaciones que van más allá de las palabras y las ideas
expresadas. Son informaciones difusas, sutiles que surgen al mismo tiempo:
- el aspecto físico de cada uno: cómo se
comporta, la tensión o la relajación de los músculos, el brillo de la mirada,
la tendencia a realizar gestos abiertos o defensivos, etc.;
- la disposición mental ligada a la calidad
de los estados internos, es decir, las sensaciones, las emociones o los sentimientos.
1. NUESTRA CADENA INTERNA INFLUYE
DIRECTAMENTE SOBRE NUESTROS RESULTADOS
En la PNL nos interesamos por los estados
internos (E¡), los estados emocionales experimentados por un individuo; por los
procesos internos (Pi), sus modos de razonamiento; y por los comportamientos
externos (Cpt). Ei, Pi y Cpt constituyen una cadena Inter.-activa. Podemos
obtener un cambio de actitud interviniendo sobre los elementos internos de
nuestra cadena.
Antes de construir nuestra respuesta,
nuestro cerebro está estimulado por una infinidad de micro informaciones que
engendran sensaciones positivas o negativas (Ei+ o Ei-), que a su vez provocan
pensamientos, procesos mentales internos, positivos o negativos (Pi+ o Pi-) ,
los cuales desencadenan nuestros comportamientos.
Es entonces importante poder actuar sobre
nuestros estados internos ya que el tratamiento que nuestro cerebro haga de la
información depende de la calidad de esos mismos estados internos.
Es un fenómeno bien conocido. Si hoy estoy
triste, nada agradable que me pueda suceder me alegrará, realmente. Por el
contrario, si estoy alegre, dinámico, sabré descubrir las oportunidades que se
perfilan detrás de las tensiones cotidianas.
Veamos de qué modo nuestros estados internos
influyen sobre nuestros resultados. Si en el momento de una negociación tengo
el sentimiento oprimente de que no podré obtener nada de mi interlocutor,
desencadeno fatalmente en mí un discurso interno negativo, luciendo de algún
modo mi radio mental en una mala frecuencia, la del desaliento y, como por
casualidad, mi comportamiento en el momento de la negociación no es firme.
Constato el fracaso, y no he comprendido que al conectar mi cadena negativa me
he condicionado en negativo. ¿Qué ocurre del lado de mi interlocutor?
En la comunicación, lo no verbal precede
sistemáticamente a lo verbal. Reaccionamos en el plano fisiológico antes de
formular una idea.
Por eso, mi interlocutor percibe más o menos
inconscientemente que empiezo derrotado, lo que activa en él un recurso de agresividad.
El se dice, sin saber muy bien por qué, que tendrá la última palabra y su
comportamiento con relación a mí corrobora esa creencia.
De este modo, el estado interno en el
cual me encuentro tiene una influencia directa sobre mis procesos internos,
mis razonamientos y mis resultados a partir de mis comportamientos. La cadena
interna que desarrollo entre mis Ei, mis Pi y mis comportamientos, orienta mis
acciones hacia un resultado positivo o negativo según sea que la cadena se
caracterice por un continuo de elementos positivos o negativos.
Desaliento: Yo me digo: "Con él, es
fracasa imposible negociar" La negociación fracasa
Confianza en
uno mismo Me digo: "Vamos a encontrar una solución" Soy flexible,
busco una solución con mi interlocutor y la encontramos.
Nuestros resultados han salido de los
mecanismos psíquicos que esta cadena genera en nosotros. Es la razón por la
cual la PNL afirma que no tenemos fracasos, sólo tenemos resultados; positivos
o negativos.
No hay fatalidad. Bien por el contrario,
agrandamos nuestro margen de maniobra renunciando al mito según el cual la
eficacia de nuestras acciones depende de circunstancias exteriores, de los
demás, del material, de las condiciones de trabajo.
Tenemos éxito o fracasamos en función de las
elecciones personales, de nuestras motivaciones que surgen de nuestros estados
internos y de nuestras creencias.
Podemos entonces transformar nuestros
resultados en positivos si intervenimos sobre uno de los elementos de nuestra
cadena interna: Ei o Pi.
2. DESARROLLAR ESTADOS INTERNOS POSITIVOS
Para actuar un papel, un comediante debe
entrar en el estado interno correspondiente al perfil del personaje que
encarna. Un rol de composición bien llevado le hace entrar en diferentes
estados internos que él maneja en función de lo que quiere expresar.
Esto nos muestra que tanto entramos en un
estado interno como salimos de él. Es una elección, pero hemos tomado la
costumbre de seleccionar los estados internos que para nosotros corresponden a
situaciones conocidas, de modo que la mayoría de nuestros estados sobrevienen
sin intervención consiente de nuestra parte.
Reaccionamos automáticamente ante todos los
acontecimientos que se producen en un día poniéndonos en un estado particular.
Podemos entonces definir un estado interno como nuestra experiencia vivida en
un momento dado, experiencia que se caracteriza por un mosaico de percepciones,
emociones, sensaciones y fenómenos neurológicos.
El papel de la fisiología es importante en
la composición del estado interno. Negociar en un período de gran fatiga o
luego de una enfermedad minimiza nuestra aptitud para poner en juego nuestros
recursos personales. Cuando se prevé una negociación importante y nuestra
fisiología está debilitada, es mejor aplazar esa entrevista.
En efecto, ciertos estados internos como la
alegría, el dinamismo, la confianza en si mismo, la seguridad y la
concentración son estados favorecedores o estados recursos. Son estados óptimos
que nos permiten vivir situaciones en posesión de todos nuestros medios.
Mientras que el miedo, la tristeza, la duda, la angustia, la frustración, son
estados limitantes. Los vivimos como insatisfactorios, inhibidores, incluso
dolorosos: estrechan considerablemente nuestra visión de las cosas. Limitan
nuestra posibilidad de acción, nuestro potencial de eficacia y conducen a
resultados igualmente insatisfactorios.
Para negociar, es necesario entonces
comenzar por seleccionar y sintonizar el estado interno favorable a la
negociación.
¿Cuáles son los Estados Recursos
indispensables para el negociador? La confianza en uno mismo, el dinamismo, la
disponibilidad, el coraje, la perseverancia, la concentración, la voluntad...
Antes de cada negociación, pregúntese qué estado recurso necesita usted en la
negociación precisa. Puede suceder que el estado más favorable para usted
requiera de una composición particular de numerosos estados recursos. El estado
óptimo puede encontrarse, por ejemplo, en un cierto porcentaje de confianza en
uno mismo, de disponibilidad y de agresividad.2
El auto-anclaje de recursos positivos para
la negociación
Usted entonces ha elegido el estado interno
más apropiado a la situación de negociación que debe manejar. Pero no es
suficiente decirse "necesito tener confianza en mi mismo",
"confianza en uno mismo", es decir, ponerla a funcionar. Se trata de
comunicarse consigo mismo más que depender del entorno. Todas las experiencias
vividas en nuestra existencia, todas las experiencias conocidas por medio de
los libros leídos, las películas vistas, están almacenadas, registradas en
nuestra memoria. El ser humano es un enorme reservorio de recursos, pero solo
utiliza, en general, el 10 por ciento de su potencial porque se impone límites.
Ahora bien, en situaciones de peligro extremo, sabe extraer sus recursos.
Si esto es posible en los casos extremos, es
aún mucho más fácil en las situaciones corrientes. La PNL propone hacer una
transferencia del recurso del con texto donde ya ha existido, al contexto que
ahora necesitamos, una transferencia del pasado al aquí y ahora.
La técnica a utilizar
1. Seleccione el recurso que usted necesita.
Verifique de antemano que se trata de un estado interno y no de una idea o de
un concepto.
Por ejemplo, el éxito corresponde a un Ei
éxito, pero el triunfo es un concepto abstracto.
2. Relájese, distiéndase bien y realice una
profunda aspiración abdominal.
3. Rastree en su memoria el recuerdo de una
situación en la que ha experimentado este recurso.
Este recuerdo puede ser lejano o reciente.
Es mejor elegir el recuerdo más próximo.
4. Reavive ahora esta situación "como
si estuviera en ella". Usted está en la experiencia, usted ve la imagen
interna. En ese caso, usted está asociado a la experiencia. Y usted va a
desplegar la película de esta situación en la que usted se ha beneficiado del
estado recurso descomponiendo todos los elementos sensoriales de la
experiencia. Usted está en VMA (Visualización Mental Asociada).3 Usted ve todo
lo que hay que ver: el decorado, las personas que lo rodean, los colores, las
formas. Dele precisión a la imagen, busque los detalles. Usted escucha todo lo
que es posible escuchar en esta situación: los ruidos del ambiente. las
palabras intercambiadas, etc.
Y mientras ve esta imagen con la mayor
precisión posible, escuchando los diversos sonidos de esta imagen, usted siente
que se produce en usted la Sensación recurso. Concéntrese en esta sensación
hasta estar plenamente en contacto con ella. Amplifíquela activando la imagen
y los sonidos.
5. Cuando ha sentido perfectamente bien que
el recurso está en su cuerpo, fíjelo, es decir, asocie un gesto a la
sensación. Por ejemplo, cierre el puño bien fuerte. El puño cerrado constituye
el ancla de su recurso. Usted ha hecho un auto anclaje. Repita la experiencia
al menos tres veces para reforzar la sensación, sobre todo si la situación
evocada es bastante antigua...
6. Haga ahora un test. Verifique que
cerrando el puño usted experimenta nuevamente el estado recurso. Algunas personas
acceden inmediatamente al estado recurso deseado. Otras, necesitan un
entrenamiento progresivo. Este ejercicio requiere mucha concentración.
7. Haga un puente con el futuro, en VMD
(Visualización Mental Disociada).A Piense ahora en la negociación que usted va
a llevar a cabo próximamente, cree la película de esta negociación y
proyéctese mentalmente activando su ancla-recurso. Usted se ve actuar, está
esta vez Disociado, es decir espectador de usted mismo y observa su
comportamiento disponiendo del recurso.
Usted ha hecho una transferencia de recurso
auxiliar de un contexto al otro. Ha buceado en su propio reservorio de
recursos y ha ampliado las opciones de sus comportamientos posibles en relación
con la negociación.
Todo negociador tiene interés en prepararse
practicando un auto-anclaje de recursos. Los deportistas lo hacen
sistemáticamente antes de una competencia, du rante la competencia en los
momentos difíciles, y después para experimentar la sensación-recurso de victoria.
Los partidos de fútbol de la Copa del Mundo
que se transmiten por televisión nos han mostrado que cada jugador utiliza
sistemáticamente un anclaje de éxito. Durante las series de penales, cada vez
que los jugadores hacen un gol, podemos ver a uno que cierra el puño muy
fuerte, a otro hacer la "V' de la victoria con dos dedos, otro, levantar
los brazos al cielo o golpearse los muslos, etc.
El fenómeno del anclaje puede parecer
sorprendente para un espíritu cartesiano, sin embargo, es un fenómeno natural
y universal. El anclaje consiste simple mente en asociar un estímulo (aquí, el
gesto) a un estado interno. Esta asociación permite reproducir a voluntad la
misma respuesta a partir del un estímulo dado como lo ha demostrado la
sicología del comportamiento. La pequeña magdalena mojada en el té, la
sensación de la servilleta áspera del hotel, el ruido de la cucharita, son las
anclas que han hecho posible En busca del tiempo perdido de Marcel Proust.
Estos ejemplos nos muestran que un ancla puede ser tanto un contacto físico,
un gesto (anclaje kinestésico), un olor (anclaje olfativo), una palabra, una
expresión, un sonido, el timbre de una voz, una melodía (anclaje auditivo),
como una imagen, un objeto (anclaje visual).
Antes de la negociación, el auto-anclaje de
un recurso de éxito permite orientar el comportamiento hacia el éxito puesto
que abordamos la negociación sintonizada con nuestra cadena positiva.
Ahora, podría ser que nos sintamos inhibidos
por un estado interno limitante que quisiéramos erradicar pero que está muy
presente. Es necesario entonces practicar una desactivación de ancla negativa.
LA DESACTIVACION DE UN ANCLA NEGATIVA
Imaginemos que la negociación que se acerca
sea para usted una obligación y que no sienta la motivación necesaria para ser
un ganador. O bien, que a la sola idea de la situación particular que le
espera, usted pierde sus recursos, se siente incómodo.
Esta huella emocional negativa limita de
hecho su energía en la acción.
Será necesario entonces utilizar un estado
recurso para neutralizar la experiencia negativa, desactivarla. La negociación
se vuelve posible, pueden ser movilizados nuevamente los recursos auxiliares.
Una técnica
1. Usted se sienta cómodamente y piensa en
una situación pasada en la que se ha sentido extremadamente positivo.
Experimente esta situación desplegando todas sus dimensiones sensoriales
(visuales, auditivas y kinestésicas, es decir, las sensaciones).
2. Cuando usted esté realmente en el estado
emocional positivo, deje venir a su mente una forma y asocie esta forma al
estado positivo.
3. Elija un color, simbólico de su estado
positivo, luego un sonido, después una sensación.
4. Dígase una frase que utilizaría si
estuviera en posesión de toda su fuerza, toda su energía vital.
5. Piense ahora en la situación limitante
para usted. Represéntese todos los detalles de esta situación y, mentalmente,
enciérrela en la forma que ha elegido.
6. Recubra la forma con el color y mientras
el color se extiende sobre la forma haga resonar el sonido, evoque la
sensación. Pronuncie entonces la frase a su ritmo.
7. Piense nuevamente en la situación
limitante.
Su impacto emocional ha desaparecido.
Proyéctese en el futuro, en ese preciso
momento en el que va a iniciar su negociación.
¿Cómo se siente?
Todo el proceso de negociación se apoya
sobre esta "estrategia de buen comienzo' que consiste en ponerse
voluntariamente en el estado mental adecuado, desactivando una eventual ancla
negativa inhibitoria y dándose estados recursos potentes y fecundos.
3. DESARROLLAR CREENCIAS ÚTILES
Las creencias son las afirmaciones
personales sobre uno mismo, los otros y el mundo en general, que consideramos
verdaderas. Han sido elaboradas en el transcurso de la infancia, a lo largo del
proceso de individualización; a partir de tres aptitudes de nuestro cerebro
para la generalización, la selección y la distorsión.
La generalización es la capacidad que
tenemos para utilizar nuestra experiencia pasada para hacer frente a las
situaciones presentes, nuevas. Es la aptitud previa a todo aprendizaje, gracias
a la cual cuando por ejemplo aprendemos a conducir, integramos las diferentes
lecciones repetitivas en un reflejo automatizado de conducta.
Tenemos tendencia a generalizar las
diferentes experiencias por las que pasamos a lo largo de nuestra vida. Los
contextos evolucionan necesariamente y, sin embargo, continuamos produciendo
los mismos comportamientos sin pensar en cuestionarlos. Si yo he aprendido a
obtener lo que deseo imponiendo mis puntos de vista, generalizo este
comportamiento en todas las situaciones de negociación puesto que yo sé
interiormente que de este modo tengo éxito, aunque deba emplear una
considerable energía. Invento la creencia de que debo pelearme todo el tiempo
para realizar mis deseos, que sé imponerme y que los demás terminan siempre por
ceder a mi voluntad. Enfrentado a una nueva situación, no me pregunto si puedo
hacer otra cosa, actúo como he aprendido a actuar.
La selección es según R. Bandler, "el
proceso por el cuál sólo prestamos atención a ciertos aspectos de nuestra
experiencia y excluimos otros". Es la facultad que sustenta la orientación
de nuestros centros dé interés y reafirma nuestra visión del mundo.
Estando convencido, por mi experiencia
pasada, que toda negociación supone una relación de fuerzas, no veo los gestos
de apertura de mi interlocutor, y solo escucho en su discurso las palabras
connotadas en mi marco de referencia. Una vez más la manera en que selecciono
la información en una situación dada, refuerza mis creencias iniciales.
Creemos pelear por ideas cuando defendemos
simplemente nuestro propio sistema de creencias, nuestro sistema de defensa.
Finalmente, la distorsión es la facultad que
nos permite introducir cambios más o menos importantes en nuestras experiencias
con relación a lo existente. Igual que la generalización y la selección genera
comportamientos felices o desdichados. Es creativa cuando me permite encontrar
soluciones nuevas a un problema. Es desafortunada cuando interpreto el aspecto
aburrido de mi interlocutor como una mala disposición para negociar. Tal vez,
simplemente, él esté mal predispuesto y aburrido frente a la idea de un
contratiempo.
Así, nuestra aptitud para generalizar,
seleccionar y distorsionar las informaciones que llegan del mundo exterior,
fundamenta nuestras creencias. Al igual que l9s estados internos, tenemos
creencias útiles y creencias limitantes. Nuestras creencias generan el
conjunto de nuestros comportamientos cotidianos y se refuerzan en el transcurso
de nuestra existencia porque es así dile pensamos mantener la estabilidad de
nuestra identidad.
Nos damos nuestros propios límites pero
podemos también rechazarlos desarrollando creencias auxiliares o útiles.
Las creencias auxiliares son útiles porque
conducen a resultados positivos; ahora bien, en la PNL, la única verdad reside
en los resultados obtenidos. Sólo cuentan los resultados.
Las creencias útiles de la negociación
sincrónica son las siguientes:
- yo puedo actuar sobre el mundo, sobre mi
entorno;
- yo conduzco mi existencia y soy
responsable de ella;
- para obtener lo que quiero es necesario
pedir;
- yo sé que seré eficaz en la situación
(expectativa de eficacia);
- los mensajes que dirijo a los demás son
inductores de resultados que yo obtengo;
- los demás hacen lo mejor que pueden;
- los demás tienen tanto interés como yo en
negociar;
- si respeto el beneficio o los intereses de
mi interlocutor, desembocaremos en soluciones satisfactorias para ambos;
- todo se puede negociar, el mundo es un
juego apasionante, permanente.
¿Qué hacer cuando, llenos de buena voluntad,
constatamos que nuestras creencias son limitantes, puesto que por una parte las
creencias pertenecen al campo de la experiencia subjetiva del individuo y no al
de la lógica, y por otra, una sola experiencia es suficiente para validar una
creencia? Podemos realizar un trabajo mental sobre nuestras creencias
limitantes y transformarlas en creencias útiles.
En general, nuestras creencias surgen del
diálogo interno que tenemos con nosotros mismos. Son la expresión inconsciente
de las voces que hemos interioriza do. Es decir, que ellas verdaderamente no
nos pertenecen y que podemos modificarlas, incluso abandonarlas después de
haber tomado la precaución de verificar el beneficio personal que podemos
extraer de ellas.
Juan Pedro cuenta que cuando era niño, su
madre le pedía a menudo que fuera a buscar algo que estaba en un armario. Es
probable que ella no le diera suficientes precisiones, puesto que él no
encontraba nunca lo que ella le pedía. Cuando él regresaba con las manos
vacías, ella, sistemáticamente, le decía: "No ves más allá de tus narices".
Aún hoy, Juan Pedro encuentra difícilmente
algo que está frente a sus ojos, cuando lo busca... y escucha dentro de él esa
voz lejana e insistente: "No ves más allá de tus narices"...
¿Qué se dice usted interiormente cuando está
en pina situación de negociación? ¿Qué piensa usted de si mismo, de los otros,
de la situación?
Haga la lista de las frases que le vienen a
la mente cuando usted se interroga.
Si sus creencias son limitantes, usted puede
trabajarlas con las siguientes técnicas.
En un primer momento, usted va a cuestionar
esas creencias limitantes con la fuerza de su imaginación.
Primera técnica
1. Hágase la pregunta: "¿Quien dice
esto?"
¿Usted? ¿Alguna otra persona? ¿A quién
pertenece esa voz?
¿Qué crédito le concede a la persona que
dice eso?
2. Identifique ahora los componentes de esta
voz que dice que usted no es capaz de...
Llamamos a esos componentes submodalidades.
¿Cuál es la intensidad: débil, mediana,
fuerte?
¿Su volumen? ¿Su timbre? ¿Su tiempo?
Haga variar estas submodalidades, auméntelas
o disminúyalas mentalmente.
3. Luego de este trabajo, reconsidere su
creencia.
¿Cree en ella todavía? ¿Sigue pensando aún
en que no es capaz de...?
Otras técnicas
1. ¿Puede usted localizar esta voz? ¿Está en
su interior o en el exterior? Desplácela. Si viene de la derecha. Sitúela en
la izquierda. Si está cerca, aléjela.
2. Repita el mensaje de esta voz, que no es
la suya, con su propia voz. ¿Cree usted en lo que dice?
3. Mezcle este mensaje con la voz del pato
Donald e hágalo pronunciar por un personaje cómico (dibujo animado, película).
En un segundo momento, usted va a positivar
sus creencias de modo de volverlas útiles.
1. Reemplace el contenido negativo de su
creencia por un contenido positivo.
Por ejemplo: "No me desenvuelvo
demasiado mal en las diferentes etapas de la negociación, pero no sé
terminar".
"Soy capaz de llevar a buen término una
negociación.
2. ¿Por quién le gustaría ser escuchado?
3. Repita en su cabeza el mensaje positivo
con la voz de su elección.
Colóquelo con relación a su cuerpo en el
lugar donde le gustaría escucharlo.
Dele el timbre, el volumen, la intensidad,
el tempo que le guste particularmente.
4. Ancle esta creencia positiva que acaba de
instalar en usted.
Más aún que el anclaje de recursos
positivos, estas técnicas sorprenden en un primer momento nuestra mente lógica
y analítica.
Las investigaciones sobre el funcionamiento del
cerebro aun cuando no tengamos todavía ninguna certeza, han llegado a la idea
según la cual nuestros dos hemisferios cerebrales tratan la información de
manera a la vez diferente y complementaria. El hemisferio izquierdo opera con
un tratamiento lineal y digital. Es la sede del razonamiento, de la lógica, del
análisis, de todo lo que es racional. Existen experiencias que han demostrado
que las funciones del lenguaje y del pensamiento estarían localizadas en ese
lóbulo cerebral.
Por el contrario, el hemisferio derecho
privilegia un tratamiento espacial, analógico y relacional de las informaciones.
Sería la sede de todo lo que es intuitivo, creativo. Emotivo, en consecuencia,
todo lo que es irracional.
Nuestra cultura ha favorecido lo verbal, la
expresión del contenido de nuestras experiencias en la lógica racional del
verbo. Ha valorizado entonces las funciones referentes del hemisferio
izquierdo. Y sin embargo, es la complementariedad de los dos hemisferios la que
da al pensamiento toda su fuerza. La PNL se ha inspirado en estos trabajos
sobre el funcionamiento del cerebro. Las técnicas propuestas activan la
creatividad del cerebro derecho, que comunica sus recursos al cerebro
izquierdo. De modo metafórico, podemos decir que si nuestro cerebro izquierdo
funciona sobre la base de sugestiones y creencias limitantes, desarrolla una
lógica capaz de producir los argumentos racionales justificando su funcionamiento.
A una lógica positiva de cambio, el mismo opondrá naturalmente una lógica
negativa pero sin embargo... lógica!
Es entonces atinado reconsiderar las
creencias limitantes, no desde el punto de vista del hemisferio izquierdo
sino del cerebro derecho el cual posee un inmenso reservorio de recursos. Es
gracias a ese cambio de nivel de lógica que la re-actualización de las
creencias es posible y eficaz. Las personas que han trabajado con Richard
Bandler cuentan que él dice a menudo, que el cerebro es comparable a un
ordenador extremadamente sofisticado que nos ha sido dado en la infancia sin
"saber cómo emplearlo". En tanto cada uno de nosotros está obligado a
crear su propio manual del usuario, no sabemos explotar todas las posibilidades
de nuestro material informático.
Es por otra parte a Richard Bandler a quien
debemos el trabajo de investigación sobre las sub-modalidades de la
experiencia subjetiva. Las sub-modalidades son exactamente los componentes
específicos de una experiencia sensorial. Siendo única la experiencia de cada
uno, estos parámetros no tienen todos la misma importancia individuo. En la
serie de ejercicios que le hemos propuesto para reactualizar sus creencias limitantes,
usted advertirá que ciertas variaciones de las submodalidades no producen
ningún efecto sobre su percepción de la situación. Por el contrario, uno de los
parámetros evocados ha provocado en usted una fuerte modificación de la
creencia. Es lo que llamamos la submodalidad crítica, es decir, la variante
sensorial que actúa sobre nuestros filtros y nos permite aprehender la
situación de otro modo, liberando la inhibición de nuestra creencia.
Richard Bandler ha descubierto así que se
puede cambiar fácilmente un comportamiento obsoleto que ya no se desea. En
efecto, en los orígenes, ese comporta miento ha sido modelado a partir de una
representación sensorial: hemos visto, oído o sentido alguna cosa que nos ha
hecho tomar la decisión de comportarnos de ese modo. Es suficiente entonces con
actuar sobre las submodalidades que estructuran esta experiencia sensorial
para modificar la percepción subjetiva que tenemos y "desprogramar"
el comportamiento indeseable.
Todos tenemos submodalidades sensoriales que
provocan reacciones inconscientes, descontroladas e inmediatas en nosotros. El
tono de una voz, por ejemplo. Nos motiva o nos calma. Comprender las diferentes
maneras en que nuestras percepciones nos afectan, acrecienta nuestra
flexibilidad de comportamiento.
En el plano visual, podemos hacer variar las
submodalidades siguientes:
- el tamaño de la imagen (r iás grande, más
pequeña),
- la luminosidad (más clara, más oscura), -
el brillo,
- el grado de contraste,
- los matices de colores, o negro y blanco,
- la nitidez o la indefinición,
- la presencia o ausencia de contorno,
- la distancia de la imagen,
- los aspectos del relieve de la imagen,
- la perspectiva de la imagen,
- su permanencia o su intermitencia,
- la expresión de un movimiento (rápido o
lento) o la inmovilidad,
- etc.
En el plano auditivo podemos hacer variar:
- el volumen,
- la elevación del sonido,
- la intensidad del sonido,
- el timbre,
- el ritmo (regularidad o irregularidad)
- las inflexiones y las pausas,
- la resonancia, la vibración,
- los desplazamientos del sonido en el
espacio,
- el efecto estereofónico/monoaural
- etc.
En el plano kinestésico (sistema de
representación que se expresa por el canal de las sensaciones y de las emociones):
- el grado de temperatura,
- el grado de calor,
- la consistencia,
- la calidad de la textura,
- la densidad,
- el peso,
- la tensión, la presión,
- el movimiento.
- el grado de humedad o sequedad,
- etc.
4. CREAR REPRESENTACIONES MENTALES POSITIVAS
DE LA NEGOCIACION
Recibimos e interpretamos las informaciones
externas gracias a los receptores especializados de nuestro cerebro, nuestros
cinco sentidos: la vista, el oído, el tacto, el gusto y el olfato.
Los múltiples procesos de generalización,
selección y distorsión canalizan los estímulos de nuestro entorno a través de
estos filtros sensoriales. Nos procuran una representación interna personal de
la realidad que, como tal, no puede ser exacta. Nuestra representación de ki
realidad surge de nosotros mismos. En otras palabras, la realidad es la que
nosotros creamos por nuestras decisiones, concientes e inconscientes,
filtradas sensorialmente, y las acciones que de ellas resultan. Podernos
entonces manejar nuestras imágenes mentales de la realidad.
Hemos visto cómo desarrollar estados
internos-recursos, cómo desarrollar paralelamente creencias útiles favorables
a la negociación sintónica.; vamos ahora a reforzar ese condicionamiento
positivo por medio de representaciones mentales de la negociación, recurso que
los recursos precedentes.
Es indispensable prepararse mentalmente para
una asociación importante, creando el escenario de la negociación. El papel de
la imaginación es fundamental en la expectativa de eficacia. Esta expectativa
supone una concentración de la atención sobre la eficacia en la acción por
oposición a la expectativa de resultados que se proyecta inmediatamente hacia
el final de la negociación. Por ejemplo, si estoy en expectativa de eficacia,
voy preparar mi negociación visualizando mentalmente la escena creando un
generador de comportamiento nuevo que me permitirá modificar todos los
parámetros de mi acción hasta la obtención del resultado positivo. Por el
contrario, si estoy simplemente en expectativa de resultados, no pongo en
juego anticipadamente todos los recursos de mis representaciones internas,
Comienzo la negociación con mi energía presente, sólo pienso en la conclusión,
lo que evidentemente no me permite tener todo distanciamiento necesario. Una negociación
se lleva a cabo en expectativa de eficacia. Creando una representación mental
positiva de mi futura negociación, apunto a una estrategia de acción eficaz
porque esta anticipación de la mente es en sí misma un poderoso recurso. Los
deportistas preparan sus competencias de esta manera. Del mismo modo, ciertos
actores se unen inmediatamente en la película de la cual leen el guión
propuesto y toman la decisión de aceptarlo o rechazarlo a partir de esta
visualización.
La visualización del escenario ganador de la
negociación es un proceso de reactivación de nuestras experiencias
sensoriales y emocionales. Nos permite crear y prever el futuro. Cuidémonos,
sin embargo de caer en el pensamiento mágico; imaginar el escenario de la negociación
no es suficiente para tener éxito en una negociación. La visualización debe
ser el momento privilegiado de la preparación de la negociación procediendo
mentalmente por ensayo y error y perfeccionamientos hasta la obtención del
estado deseado eficaz. Las imágenes mentales que elaboramos sobrevienen acompañadas
de su cortejo de emociones. Ahora bien, las emociones producen en nuestro organismo
sustancias químicas que influyen directamente en nuestras percepciones. Es ahí
donde reside el interés de la visualización de la negociación. De esta manera
nos condicionamos positivamente anticipando la situación.
Ya en la Prehistoria, los cazadores
dibujaban en las paredes escenas de caza fructíferas. Invocación a los dioses,
se dice, ciertamente, pero es también el ABC de la visualización. Creaban el
escenario de la caza, movilizando sus recursos de coraje y astucia.
Podemos generalizar esta técnica y
utilizarla en todos los momentos importantes de nuestra vida. Nos ofrece un
proceso personal de adquisición de nuevos aprendizajes.
Numerosas técnicas diferentes a la PNL
preconizan la visualización. Han nacido con el desarrollo de las técnicas de
sugestión (Emile Coué es uno de sus representantes) y sobre todo con la
hipnosis. Las investigaciones de los Simonton en el campo de la cura de enfermos
de cáncer le han dado un formidable vuelo. La PNL integra la visualización en
un camino de cambio personal en el que pone cuidado en verificar la ecología,
es decir, el equilibrio del individuo, la protección de sus beneficios
psicológicos.
EL GENERADOR DE NUEVO COMPORTAMIENTO
Usted debe llevar a cabo una negociación
mañana, tal vez en algunas horas. Tiene necesidad de adquirir un comportamiento
que le permitirá actuar mejor que de costumbre. Se trata de un
macro-comportamiento exterior, que responde a la necesidad: "Quiero
hacerlo mejor", quiero mejorar..." y no a al deseo: "Yo quisiera
ser..."
1. Decida el comportamiento eficaz que usted
quiere utilizar en la próxima negociación.
2. Tómese el tiempo de reflexionar en todas
las características de ese comportamiento: su actitud, sus gestos. su voz, su
lenguaje, sus estados internos, etc.
Usted puede elegir un modelo si conoce a
alguien que disponga de él. En ese caso, haga como si encendiera su televisor y
observe evolucionar su modelo cuando él negocia.
3. Colóquese en VMD: en imaginación,
obsérvese en tren de negociar como desea hacerlo. Modifique mentalmente su
comportamiento hasta que sienta una perfecta satisfacción a la vista de tal
comportamiento.
Si usted ha optado por un modelo, obsérvelo
y a cabo de un momento, cuando constate que su comportamiento es exactamente el
que usted quiere, sustituya su imagen y su voz a las otras como si fuera una
imagen superpuesta. Tome su lugar en la película, mírese y escúchese negociar
como el modelo.
Si es aún necesario, agréguele algunas
modificaciones. Proceda por pequeños ajustes sucesivos, por toques
impresionistas y evalúe sistemáticamente cada una de sus modificaciones.
4. Pase ahora a VMA: entre en la película.
Usted se siente allí evolucionar, usted está en la piel del negociador
exitoso, experimenta físicamente la eficacia de tal comportamiento.
5. Desplácese entonces hacia el futuro.
Imagine su próxima negociación con su/s interlocutor/es. Ahora dispone del
comportamiento eficaz del negociador que ha trabajado mentalmente y... usted
tiene éxito.
Integre su nuevo comportamiento en el
futuro, primero en VMD, luego en VMA; usted se ve, se escucha luego siente.
6. Elija entonces un disparador para este
nuevo comportamiento de negociador. Es un ancla que usted podrá útilmente
activar en el momento de la negociación en las condiciones reales. Usted puede
simplemente elegir un gesto significativo para usted. Puede igualmente
utilizar uno de los parámetros de su película imaginaria. Por ejemplo, en su
escenario, usted estaba vestido de cierta manera, con ciertos colores; vístase
así el día del encuentro. O bien, usted tenía un objeto (una estilográfica, un
determinado anotador regalado por una persona estimada por usted...); tenga ese
objeto entre sus manos en el momento de la negociación.
SEGUNDA EXPOSICION
Crear un clima de confianza
La negociación, concebida como estrategia de
influencia positiva, tiene como característica la armonía verbal y no verbal
que se instaura entre los interlocutores cuando, según el principio gana/gana,
cada uno respeta los intereses del otro y se compromete en la acción con
vistas a una salida mutuamente satisfactoria.
Es necesario entonces que usted sepa
precisamente lo que quiere (el estado deseado) y comprenda lo que desea su
interlocutor, todo en un clima de confianza compartido.
Todos tenemos tendencia a levantar barreras
de defensa frente al prójimo al sentir la menor inquietud o cuando no se sabe
hacía qué terreno nos quieren llevar. Darse mutua confianza es la primera
palabra de la negociación; darse confianza para actuar juntos en terreno
conocido. La PNL ofrece técnicas de comunicación extremadamente exitosas para
crear un clima de real confianza.
1. ¿QUE QUIERE USTED? ¿CUAL ES SU ESTRATEGIA
PARA ALCANZAR EL OBJETIVO?
Una estrategia es el conjunto de factores
mentales y de comportamiento que ponemos en funcionamiento, consciente o
inconscientemente, para alcanzar un resultado particular.
La mayoría de nuestras estrategias son
inconscientes. Podemos sin embargo hacerlas conscientes de manera que resulten
exitosas. Es particularmente importante en el caso de nuestros objetivos. ¿Cómo
los establecemos? Sabernos globalmente lo que deseamos pero, ¿somos siempre
capaces de decir con precisión lo que queremos realizar? Los grandes
negociadores conocen siempre desde el comienzo el resultado al que apuntan, Tienen
criterios para definirlo, criterios para evaluar que están en el buen camino;
otros, para decidir que el objetivo ha sido alcanzado.
Debemos comprometernos en una negociación sabiendo
de antemano, con precisión, lo que esperamos. Es otro modo de anticipar el
futuro, orientar nuestro comportamiento hacia el éxito. Por otra parte, saber
exactamente lo que queremos obtener es una garantía de éxito porque entramos en
un estado interno de certeza.
Para definir objetivos eficaces, la PNL
propone responder a las siete preguntas siguientes:
1. ¿Qué es lo que quiero?
Formulo mi objetivo:
- en términos específicos, es decir,
fechados, cifrados, con verbos precisos.
- en términos positivos, porque las palabras
positivas son auto sugestivas y condicionan mi mente de mane
- de manera realista: utilizo el
"yo" porque mi objetivo depende de mí.
2. ¿Cual será mi beneficio personal?
Enfrento claramente lo que la realización de
mi objetivo me va a aportar en el plano psicológico.
3. ¿Cómo sabré que he alcanzado mi objetivo?
Imagino con anterioridad lo que veré, lo que
oiré y lo que sentiré cuando haya alcanzado mi objetivo.
Nuestros sentidos son indicadores poderosos.
Determinar anticipadamente los signos sensoriales de mi éxito me protege del
perfeccionismo y me alienta a avanzar hasta el final de la acción.
4. ¿Existe un inconveniente para alcanzarlo,
para mi y para los demás? ¿Toma en cuenta este objetivo los diferentes
intereses de las personas implicadas?
Enfrento claramente las consecuencias negativas
que el objetivo puede revelar una vez alcanzado. Es decir, el resultado al que
se apunta, ¿presenta inconvenientes?
5. ¿Existen obstáculos para la realización
de mi objetivo? ¿Cuáles? Los enumero.
Se trata de obstáculos que puedo encontrar
durante la negociación. Pueden venir de mi interlocutor. Los tomo en
consideración con lucidez y enfrento soluciones positivas para superarlos.
6. ¿Qué recursos necesito?
- recursos personales que ya poseo
- aquellos que necesito. Los determino y los
adquiero (cf. Primera exposición).
- aquellos que están disponibles en mi
entorno (las personas, las cosas)
7. ¿Cómo voy a hacerlo?
Identifico las diferentes acciones que mi
negociación necesita, las jerarquizo, las organizo con vistas al resultado
deseado.
Así definidos, nuestros objetivos son
precisos, realistas, positivos, mensurables y equilibrados. Podemos entonces
comenzar la negociación con una sólida determinación.
Pero atención, la sintonía exige la
flexibilidad, debemos armonizar nuestros objetivos con los de nuestro
interlocutor y encontrar un marco común.
El día D ha llegado, nuestro interlocutor
percibe inconscientemente nuestra sólida determinación, lo no verbal
precediendo lo verbal. Hemos buscado nuestros re cursos personales, hemos
establecido una estrategia para alcanzar el objetivo, en una palabra, nos hemos
condicionado positivamente y, de entrada, nuestro interlocutor nos siente
fuerte. Frente a nuestra convicción, apelará inmediatamente a su sistema de
defensa. Debemos entonces utilizar la noción de feedback para controlar la
naturaleza de la relación que se establece entre nosotros.
2. LA NOCION DE FEEDBACK PARA ESTABLECER LA
RELACION
El feedback es una noción absolutamente
fundamental en una negociación. Este término ha sido tornado de la
cibernética. Edward Hall, da de ella una explicación precisa:
"La cibernética es el estudio de los
mecanismos de control. Cuando se trata de conducir un barco, la función del
piloto, así como la del piloto automático, es corregir la tendencia natural del
barco a desviar el rumbo establecido para un viaje. El piloto utiliza diversos
instrumentos y ayudas, brújulas, mapas astronómicos y sistema inercial, que
le permiten mantener el rumbo. El viento, las olas, las corrientes del océano
y los defectos del casco de un barco contribuyen a hacerlo desviar del rumbo
que debería tener. La relación entre las fuerzas que hacen desviar el navío y
las que por el contrario le mantienen en el curso establecido es lo que
llamamos feedback: es un intercambio de informaciones en el curso del cual se
trata de determinar el grado de desviación del rumbo del barco y, en función de
esta información, la corrección necesaria para volver al rumbo correcto".
Recordemos, que el feedback es este intercambio de
informaciones al mismo tiempo no verbales y verbales que nos permite mantener
el rumbo durante una negociación. La PNL ofrece herramientas de feedback muy perfeccionadas que nos
garantizan el rumbo hacia nuestros objetivos, para retomar las palabras de
Génie Laborde.
La negociación gana/gana descansa sobre un
postulado de base de la PNL: la comunicación pasa por la creación de un
contexto relacional de confianza, de seguridad y de reconocimiento mutuo. Es lo
que llamamos establecer la relación, es decir, desarrollar una porosa
corriente de empatía que indica irlconciente1nerlte a nuestro interlocutor que
deseamos en su propio terreno. Es una manera, a nivel inconsciente, de enviarle
los mensajes "quédese tranquilo, yo soy capaz de compartir su punto de
vista", " de algún modo nos parecemos".
Desde el momento que establecemos un lazo de
similitud con una persona, su sistema de defensa no necesita manifestarse.
Los lazos descansan sobre la experiencia de similitud.
En la comunicación, la interrelación interviene
a dos niveles complementarios:
- el lenguaje verbal que utilizamos para
coincidir con nuestro interlocutor,
- el lenguaje corporal, no verbal, que a
través de nuestra fisiología, las expresiones de nuestro rostro, nuestros
movimientos y nuestros gestos, dicen mucho más que lo verbal.
Para ser convincente, es necesario que haya
congruencia entre estos dos niveles de comunicación: lo no verbal debe
favorecer lo verbal, de otro modo el interlocutor no puede tener confianza.
Según Anthony
Robbins:
'Para "aparearnos", comenzamos
generalmente por intercambiar informaciones sobre lo que somos y esto se da
por medio de palabras. Sin embargo ciertos estudios han demostrado que
solamente el 7 por ciento de lo que comunicamos es transmitido a través de las
palabras, 38 por ciento de esta comunicación pasa por el tono en el que
hablamos y 55 por ciento, la parte más importante, a través de nuestra
fisiología., es decir, el lenguaje corporal."
El método de negociación que nos proporciona
la PNL propone entonces comunicar prioritariamente a nivel de lo no verbal a
fin de dar un apoyo sólido a la ex presión de lo verbal. El impacto de las
palabras que empleamos es firme o inseguro para nuestro lenguaje corporal, el
cual se nos escapa. En el cara a cara, una palabra desafortunada puede ser
atrapada por el feedback no verbal si mi interlocutor recibe los signos de mi
sinceridad.
Es por esta razón que una negociación no
debe hacerse por teléfono. Acuerde una cita para negociar cara a cara, porque
la comunicación telefónica tiene tres características fundamentales que privan
a usted del precioso feedback necesario en una negociación:
- es una comunicación sin visión,
- las palabras toman una importancia que
ellas no tienen en el cara a cara,
- la importancia de las palabras es tal que
los conflictos se endurecen más rápido en el teléfono.
¿Cómo manejar la dimensión de la relación
durante la negociación?
Es necesario establecer una relación de
calidad creando un contexto de relación fundado en la confianza recíproca.
Para ello, PNL propone dos herramientas, la
calibración y la sincronización, aplicadas a la técnica del espejo.
"LA TECNICA DEL ESPEJO" EN LA
RELACION
Si hemos comprendido bien la influencia de
nuestro lenguaje corporal en la interacción de la comunicación, nos basta con
una fisiología similar a la de nuestro interlocutor, reproduciendo como en un
espejo los aspectos visibles de su comportamiento.
Para ello, en principio debemos observar
todo lo que es observable, utilizar nuestro sentido de la observación como si
fuera aparato fotográfico, en todos los momentos de la negociación. En PNL este
procedimiento se llama calibración. Luego, debemos reproducir instantáneamente
lo que hemos observado, imprimir a nuestro propio cuerpo las características de
la fisiología de nuestro interlocutor. Este es el procedimiento de la
sincronización.
Algunos dirán que esta mímica no es natural,
que el interlocutor va a pensar que nos burlamos de él. Es una idea falsa. No
hay más que observar cómo se com porta la gente alrededor nuestro. Observe la
gente en un restaurante, en las reuniones, en cualquier lugar público... Usted
constatará que las personas que están juntas se mueven de la misma manera,
hacen a menudo los mismo gestos. En el teléfono, nuestra voz, nuestro ritmo
verbal se calcan espontáneamente de la voz y el ritmo verbal de nuestro
interlocutor al cabo de algunos minutos de conversación.
La sincronización es el fenómeno más natural
que existe. La utilizamos sin saberlo. Podemos entonces optimizar su empleo a
fin de comunicarnos mejor con nuestro interlocutor; no para manipularlo, porque
entonces hay una incongruencia manifiesta entre lo que pensamos realmente,
expresado por nuestro lenguaje corporal a pesar nuestro -siempre existen signos
inconscientes que son incontrolables-y lo que decimos.
Nuestro interlocutor lo percibe y desconfía,
sobre todo si es observador.
La sincronización es la voluntad de
enfrentar a nuestro interlocutor en su propio terreno psicológico para instalar
un clima de confianza mutua favorable a la negociación. Esto no significa que
estaremos obligatoriamente de acuerdo. Podremos al menos negociar, lo cual nos
acerca o nos separa en ese contexto de relación sano y positivo.
La sincronización es ura manera eficaz de
sintonizar en la misma onda.
1ª. Técnica del espejo: la sincronización en
la postura
Es una sincronización global, fácil de
practicar, que consiste en adoptar naturalmente la misma postura corporal que
nuestro interlocutor.
El está rígido, yo me pongo rígido. El está
ligeramente encorvado, yo imito esa postura. Si el modifica su postura, yo
modifico igualmente la mía.
La sincronización de la postura es la forma
más simple de parecerse físicamente a alguien. El espejo es tranquilizador.
2ª. Técnica del espejo: la sincronización
con los gestos de nuestro interlocutor
Nuestro interlocutor tiene movimientos,
gestos, que le pertenecen y lo caracterizan. Cruza las piernas, los brazos o
las manos. Inclina la cabeza a izquierda o a derecha. Hace movimientos hacia
adelante, hacia atrás hacia el costado. Sus manos describen círculos cuando
habla o más bien él hace gestos dirigidos hacia lo alto. Toda su personalidad
se expresa en sus movimientos. Reproduciendo precisamente sus gestos, reconocemos
su identidad, de ahí el clima de simpatía que se desarrolla muy pronto.
Podemos reproducir cada uno de sus gestos
fielmente, practicamos entonces una sincronización directa como en un espejo.
Sin embargo, si los gestos de nuestro
interlocutor son muy diferentes de los nuestros, podemos reproducir el ritmo
de sus gestos moviendo la cabeza al misma tiempo. En este caso, nuestra
sincronización está cruzada.
Lo esencial reside en el hecho de que por
medio del reflejo de sus gestos físicos él se siente tenido en cuenta,
reconocido y escuchado.
3ª. Técnica del espejo: la sincronización de
la voz
Se trata de reflejar las cualidades de la
voz de nuestro interlocutor y no de hacer una imitación exacta de ella. El
impacto de una voz es poderoso, de ahí el interés de localizar las modalidades.
¿Cómo habla nuestro interlocutor? ¿Tiene una voz grave o aguda?, ¿un ritmo
lento o rápido?, ¿un habla regular o brusca?. ¿qué tipo de pausas hace? Es
suficiente ajustar nuestra voz a la suya para crear una relación de confianza.
expresar un signo de reconocimiento sobre el modo auditivo.
De este modo, la técnica del espejo nos
permite negociar en un clima propicio para una negociación gana /gana.
Borramos nuestras diferencias fisiológicas para encontrarnos en el terreno de
nuestras semejanzas.
Sin embargo, esta técnica va mucho más
lejos. Es una formidable herramienta de feedback que nos da la posibilidad de
verificar si mantenemos la relación, elcontacto de calidad con nuestro
interlocutor, durante todo el tiempo de la negociación.
En efecto, la sincronización, al intervenir
a nivel inconsciente, va a permitir a nuestro interlocutor reflejar a su vez
nuestros mensajes no verbales como en un espejo. Es suficiente que nos
desincronicemos en un momento preciso y, lógicamente, él reproducirá nuestro
movimiento en los segundos que siguen, incluso simultáneamente. Es la
indicación para nosotros de que la sincronización es positiva. Si no nos sigue,
es que el clirna de confianza no es absoluto. Es inútil hacer una propuesta en
ese momento, daría lugar a una objeción. Retomaremos esto en la quinta
exposición.
La negociación sincrónica descansa entonces
sobre una lógica de la comunicación que reclama intervenir en un orden
definido:
- En un primer momento, reasegurar por medio
de la similitud fisiológica, reconocer la identidad del interlocutor, crear una
fuerte corriente de simpatía que lo motive a hacer algo mejor que defenderse, a
buscar un consenso.
- A continuación, y solamente a
continuación, coincidir con nuestro interlocutor a nivel verbal.
3. EL SISTEMA DE REPRESENTACION SENSORIAL.
EL MODELO DEL MUNDO DEL INTERLOCUTOR
Las palabras que utilizamos no son fruto del
azar. Son la expresión de nuestra; representación interna del mundo exterior,
pasadas por los filtros de nuestra percepción sensorial.
Nuestros cinco sentidos son los primeros
filtros que interponemos entre la realidad exterior y nosotros mismos. Inducen
modos de comunicación privilegiados y diferentes para cada uno de nosotros.
Ciertamente, todos disponemos de los cinco sentidos, pero tenemos generalmente
un sistema dominante que da las indicaciones sobre el modo en que aprehendemos
el mundo, como accedemos a las informaciones y sobre nuestros procesos de
pensamiento. Son indicaciones preciosas para el negociador que quiere
comprender y hacerse comprender.
El 40 por ciento de las personas tiene un
dominante auditivo (A). Las personas con un dominante auditivo son muy
sensibles a las palabras que utilizan y las que usted utiliza. Las palabras
tienen para estas personas resonancias que las atraen o no. Como prestan más
atención a las palabras, a los sonidos, se toman el tiempo para respirar en su
caja torácica, lo que les da una voz mejor timbrada, de mejor ritmo. Su postura
es un poco más relajada y las vemos a menudo en posición "de escucha al
teléfono", la cara atentamente apoyada sobre una mano. Sus expresiones
favoritas son expresiones auditivas:
EL SISTEMA DE REPRESENTACION SENSORIAL
El 40 por ciento de las personas tiene una
dominante visual (V) según los estudios norteamericanos. Esas personas en las
que domina lo visual, piensan el mundo a partir de una multitud de imágenes
internas, a menudo flashes. Como deben poner palabras a las imágenes
producidas, hablan generalmente bastante rápido, con un ritmo veloz. Entonces,
apenas tienen el tiempo de tomar aliento, conteniendo la respiración en lo alto
de su pecho y a causa de esto su voz es generalmente aguda y nasal. Utilizan
fácilmente metáforas visuales para "clarificar" sus ideas, o un
vocabulario típicamente pleno de imágenes. No hay más que prestar atención a
las expresiones que emplean para hablar:
"Ves, está claro para mí."
“Su idea es demasiado vaga/es
luminosa."
“Su propuesta me abre horizontes
inesperados/de brillantes perspectivas."
"Las cosas están claras entre nosotros,
no podíamos quedar en esa confusión."
"Eso no me dice nada."
"Escúcheme bien."
"Oigo bien lo que usted me dice."
"¿Qué entiende usted por eso?.
"Su propuesta me interpela".
"Eso suena bien".
"De acuerdo".
"¿Qué canción es esa?"
Desgranan sus discursos con adjetivos como
"melodioso, armonioso, discordante, musical, con ritmo, alarmante".
Tienen una predilección por los verbos "de oir, escuchar, hablar,
dialogar, cuestionar, entender, sonar, crear...". Evocan fácilmente
metáforas auditivas, sacadas de la historia de la música.
En fin, el 20 por ciento de las personas
tienen un dominante kinestésico (K). Esto significa que antes que nada,
reaccionan a las sensaciones, sus emociones pre ceden sistemáticamente a sus pensamientos.
Su modo de aprehensión del mundo es entonces mucho más lento porque están en
contacto con su dimensión emocional. Al tener una respiración abdominal
profunda, amplia, su postura aparece relajada, su voz es grave y hablan
lentamente.
Su vocabulario es esencialmente emocional,
buscan las descripciones concretas. Sus frases más corrientes son:
"Capto su idea porque es concreta,
sólida, fiable, firme o sensible."
,Tengo en la punta de la lengua lo que usted
quiere decir."
"No me cae bien lo que usted me
propone."
"Capto bien la situación porque usted
me ha permitido no desconectarme durante la negociación."
"Usted me alivia de una
preocupación".
"Guardo el asunto bajo la manga."
"Confío mantener el contacto con
usted."
Son personas que tienen particularmente las
necesidad de ser tranquilizadas en el momento de una negociación. porque si
"no les cae bien" lo que usted de sea, resultan inmediatamente
invadidos por un sentí. miento de inquietud, de malestar que bloquea sus
procesos internos. Si entran en su cadena interna negativa, usted no avanzará
más.
Son igualmente sensibles a un ambiente
cálido simpático, confiado.
Fuera de nuestro dominante, apelamos a
sub-dominantes que multiplican las combinaciones sensoriales.
Su interlocutor puede mostrarse VA, VK, AK,
KA KV...
Si usted se comunica con él en el modo
visual mientras el dominante de su interlocutor es el del tipo auditivo, él no
podrá escucharlo. Y cuando usted le re pite cien veces: "Vea lo que se
puede hacer", él responderá sinceramente: "No, no lo veo"
Sintonizado en otro canal, usted piensa que su interlocutor tiene mala voluntad.
La comunicación es confusa.
En un servicio administrativo donde la
informática estaba instalada desde hacía poco tiempo, Alberto explicaba a Roberto
cómo veía él el nuevo funcionamiento del servicio gracias a las perspectivas
que puede dejar entrever tal instalación. De golpe, Roberto lo interrumpe
diciendo: "Discúlpame, esto no suena bien a mis oídos. ¿Puedes explicar
qué interés encuentras en ello aparte de las complicaciones obvias que esto
implica durante cierto tiempo?"
En efecto, Roberto, auditivo en ese momento
de la conversación, no puede entender las explicaciones de Alberto.
Manteniéndose en su propio canal visual, este último consigue interesar a su
colega en utilización de la informática.
Es suficiente escuchar y localizar las
palabras sensoriales utilizadas por nuestro interlocutor. La expresión característica
"Esto no suena bien a mis oídos" era el feedback que indicaba a Alberto
una ausencia de sintonización en la comunicación.
La negociación sincrónica se apoya en un
segundo tifo de sincronización: la sincronización sobre el sistema de
representación sensorial de nuestro interlocutor. Si él se comunica en un modo
visual, auditivo o kinestesico, yo entro en relación con él en el mismo canal.
Esta es la manera de comprenderlo y hacernos comprender: es suficiente
escuchar las expresiones y palabras sensoriales que él privilegia en la
conversación. Entramos entonces en su modelo del mundo, es decir, en su manera
personal de representarse el mundo.
LAS INDICACIONES APORTADAS POR LOS
MOVIMIENTOS DE LOS OJOS
Hemos visto que la postura, los gestos, el
ritmo verbal, las palabras sensoriales, indican a un observador un poco entrenado
cuál es el modo de comunicación de su interlocutor.
Podemos afinar este análisis y comprender a
partir de los movimientos de sus ojos cómo construye él sus procesos mentales,
sus estrategias, su experiencia. Cuando usted le da una información, él se la
represen ta interiormente, lo que lo lleva a hacer movimientos más o menos
importantes de sus ojos, hacia arriba, hacia los costados o hacia abajo.
Los desplazamientos oculares preceden
sistemáticamente la expresión del pensamiento porque ellos de. penden de
procesos neurológicos que no es posible controlar.
Los movimientos visuales
Cuando sus ojos se dirigen hacia arriba, su
interlocutor se representa mentalmente imágenes, está construyendo su
pensamiento de modo visual.
Hacia arriba, a la derecha de usted, él
recuerda algo que ya conoce, que ya ha visto (VS).
Hacia arriba, a la izquierda de usted, él
está construyendo su representación mental (VC). Dele el tiempo de formar una
imagen clara.
Evalúe: si la expresión de su cara es
positiva, lo que usted acaba de decirle evoca en él imágenes recordada, o en
construcción agradables; usted está en la misma longitud de onda, puede avanzar
en su negociación.
Por el contrario, si nota una tensión, una
ligera crispación de sus músculos faciales, el oscurecimiento de su piel,
verifique qué es lo que pasa; su propuesta lo inquieta o tiene dificultades en
representarse la imagen que surgió de sus palabras.
Su interlocutor puede tener igualmente los
ojos fijos delante de él, en el vacío, focalizado. Si representa imágenes, sin
embargo, usted no puede saber si son imágenes recordadas o imágenes
construidas.
Los movimientos auditivos
Cuando los ojos de su interlocutor se
desplazan lateralmente, hacia el oído derecho o hacia el izquierdo (siempre a
la derecha o izquierda de usted), él está en el canal auditivo, presta atención
a las palabras, los sonidos, los ruidos. Del mismo modo, a la derecha, él escucha
sonidos ya escuchados (AS), a la izquierda, busca mentalmente sus palabras,
construye frases, selecciona nuevas asociaciones de sonidos (AC). Una vez más.
observe, evalúe; usted puede seguir con facilidad "cómo piensa él", e
interviene si es necesario.
En ciertos momentos de la negociación, usted
ve que su interlocutor dirige los ojos, hacia abajo a la derecha frente a
usted. El está allí sumergido en un diálogo interno que lo desconecta del
intercambio. Se interroga, se hace preguntas y responde mentalmente, lo olvida
a usted un instante.
Un negociador advertido se calla
inmediatamente porque sabe que su interlocutor no puede escucharlo realmente;
respeta su diálogo interno en la relación, y espera que salga de él. En
general, la calidad del silencio que se establece entonces, lo lleva
rápidamente a la conversación, y él le agradece haberle facilitado ese momento
de interrogación interna, importante para él.
El
movimiento kinestésico
Su interlocutor reflexiona o habla
bajando los ojos hacia la izquierda. Usted puede leer simultáneamente en su
cara el estado interno que él experimenta. Está en contacto con sus sensaciones
o sus emociones. Sea prudente, tranquilícelo. Su ritmo es necesariamente lento.
Si usted es sobre todo visual, tiene tendencia a adoptar un ritmo rápido porque
usted piensa rápido bajo el impulso de imágenes que afluyen a su mente; nr lo
apure. Utilizando sus palabras kinestésicas, sincronizándose en su fisiología,
usted entra en su modelo de mundo. Usted comprende cómo accede él a las
informaciones que usted le aporta y cómo las experimenta.
Así, los
movimientos oculares le permiten a usted durante todas las fases de la
negociación comprender cómo elabora su interlocutor sus pensamientos, cómo
construye sus representaciones internas. Es un poderoso feed-back que le abre
todas las oportunidades de decir lo que hay que decir en el momento justo.
El
trabajo de calibración es fundamental en un acercamiento de la comunicación por
la PNL. En terreno desconocido, comenzamos por tomar puntos de referencia para
no perdernos. Frente a una persona, no nos atrevemos realmente a mirarla. Sin
embargo, sus manos (sus movimientos, su humedad), la inclinación de su cabeza,
de su tronco, su respiración, la tensión de sus hombros, su transpiración, etc.
nos enseñan sobre la realidad de su experiencia subjetiva. La PNL estimula el
espíritu de curiosidad: "¿cómo funciono?", "¿cómo funciona él?”.
Para responder a estas preguntas, comencemos por observar.
Las Condiciones de la Negociación
LAS
INDICACIONES APORTADAS POR LOS MOVIMIENTOS DE LOS OJOS (desde el punto de vista
del observador)
Imagen
construida imaginaria Ojos arriba y hacia la izquierda Imagina algo que no ha
visto antes
Imagen
memorizada o construida Ojos centrados, fijos en el vacío
Imagen
rememorada (recuerdo) Ojos arriba y hacia la derecha Recuerda algo que ya vió
Auditivo
Los ojos
van a la derecha o a la izquierda Escucha ruidos, sonidos externos o interna
(memorizados o imaginados)
Kinestésico
Ojos hacia abajo a la izquierda Revive
sensaciones o emociones
Auditivo: diálogo interior Ojos hacia abajo a la derecha Diálogo
interior
4.
Practicar una escucha receptiva
La tercera manera de crear y mantener un
clima de confianza reside en la práctica de la escucha. receptiva. Saber
escuchar de verdad exige también un entrenamiento permanente.
En general, cuando un interlocutor hace una
proposición verbal, en la tercera parte de su frase, ya tenemos formulada
nuestra respuesta en nuestra mente, le cortamos la palabra pensando que lo
hemos comprendido, y él nos interrumpe a su vez, porque hemos mal interpretado
su pensamiento.
Cada uno sigue su idea en lo que se denomina
un diálogo de sordos.
La negociación gana/gana no puede
desarrollarse a partir de una comunicación tan defectuosa.
Es imprescindible que nos situemos en un
principio de realidad encontrando a nuestro interlocutor en su propio terreno.
Esto supone que no interpretemos sus palabras, que no prejuzguemos antes de
tener todas las informaciones, todos los elementos de su modelo del mundo.
Escuchar es la piedra angular de la negociación
gana/jana; descansa sobre seis pilares.
El primer pilar es el silencio
Cuando las dejamos hablar sin
interrumpirlas, escuchando en silencio, la mayoría de las personas dan
naturalmente un cúmulo de informaciones sobre ellas
El buen negociador debe centrarse
en su interlocutor cuando éste habla.
Utiliza únicamente, en la
relación, fórmulas como "Hum., hum...", "Entiendo",
"Ya veo", "En esto no lo sigo", que demuestran claramente
que sigue las palabras de su interlocutor. Este último se siente entonces
escuchado, tenido en cuenta.
Cuando está en silencio, en escucha total,
el negociador solo tiene dos razones para tomar la palabra.
- hacer saber que comprende bien
- pedir una aclaración cuando no comprende
algo en este caso, de modo no verbal, indica que va a tomar la palabra,
desincronizándose ligeramente.
El segundo pilar son las preguntas abiertas
El negociador activa la conversación
utilizando preguntas abiertas que favorecen la expresión de su interlocutor con
una libertad total.
Por ejemplo:
¿Qué piensa usted de eso? ¿Qué significa
para usted...? ¿Cómo piensa hacerlo?
Es una forma de sincronización verbal que da
ritmo al intercambio con regularidad, utilizando expresiones como
"Entonces...", "Dicho de otro modo...", "Si yo
entiendo bien...".
El negociador no hace comentarios, no agrega
ni suprime nada a lo que él reformula.
La reformulación induce la conformidad del
interlocutor o lo lleva a aportar una modificación (una información
complementaria, una expresión corregida, por ejemplo).
Usted permanece así en el principio de
realidad, evitando los deslizamientos habituales de la comunicación.
Podemos igualmente practicar una
reformulación en espejo, más fácil, es decir, repetir palabra por palabra lo
que nuestro interlocutor acaba de expresar. Esto presenta una ventaja segura si
lo asociamos a la evaluación. En efecto, una evaluación fina permite identificar
las palabras que están asociadas en la morfología mental del interlocutor a un
estado interno positivo. La reformulación de esas mismas palabras produce una
activación del estado interno positivo en favor de la negociación en un estado
de apertura.
Evita las preguntas cerradas que se
convierten rápidamente en un interrogatorio, y descarta las preguntas que
sugieren u orientan las respuestas.
El tercer pilar es la reformulación
Reformular consiste en repetir de manera más
concisa o más explícita lo que el interlocutor acaba de decir, a partir de sus
palabras sensoriales significar vas, de modo que él se sienta comprendido y
animad a avanzar en su discurso con toda confianza.
El cuarto pilar son las preguntas de
precisión
A fin de comprender el modelo del mundo de
nuestro interlocutor, debemos ayudarlo a precisar las modalidades de su
experiencia. Cinco preguntas de precisión utilizadas en el momento oportuno nos
permiten trabajar con hechos precisos en la negociación.
Es inherente a estas preguntas todo lo
relativo a los juicios, las reglas morales, las interpretaciones, las
generalizaciones que estructuran el discurso del otro, la realidad exacta de
esta experiencia que él intenta transmitirnos.
Nuestra quinta exposición desarrolla este
tema.
El quinto pilar son los estímulos
Exprese lo que a usted le satisface, aquello
que lo alegra en las palabras de su interlocutor. Destaque sistemáticamente
todos los aspectos positivos de sus propuestas, aun cuando no esté de acuerdo
con ellas. Usted parte del principio de que la intención de su interlocutor es
positiva; concédale un crédito de intención, más que un proceso de intención.
Al hacer esto, usted se muestra de acuerdo con la forma del discurso, no
necesariamente con el fondo. Usted reitera la demostración de su calidad de
escucha y lo estimula a proseguir en un espíritu de apertura.
El sexto pilar es el resumen
El negociador resume regularmente los puntos
de avance de la discusión:
- aquellos sobre los cuales las dos partes
ya están de acuerdo,
- aquellos sobre los cuales aún no están de
acuerdo,
- aquellos que aún quedan por negociar.
La calidad de la escucha del negociador
refuerza e impacto de sus propuestas porque éste da pruebas de confianza.
En un verdadero clima de seguridad, ha
creado las condiciones sine qua non del diálogo; la arquitectura de la
negociación puede entonces elevarse.
TERCERA EXPOSICION
Determinar el marco de la negociación
El negociador sabe ahora utilizar todas las
informaciones aportadas por la comunicación no verbal del modelo de mundo de
su interlocutor.
El negociador ha comenzado a entrar en el
modelo de mundo de aquél a través de sus explicitaciones, destacando y
reformulando las palabras sensoriales que emplea. Debe entonces desarrollar más
la sintonía aplicándola a la dimensión verbal de la negociación.
1. EL LENGUAJE DE LA PRECISION
Toda la dificultad de la comunicación reside
en el hecho de que utilizamos palabras que sólo son etiquetas lingüísticas
para expresar nuestra realidad personal. Las palabras son signos simbólicos
arbitrarios a partir de los cuales codificamos nuestra experiencia, pero no
tienen significación en sí mismas. Es la experiencia precisa a la cual nos
envían la que les da su significación real. En efecto, la significación de las
palabras está intrínsecamente ligada al modelo de mundo de cada uno; ahora
bien, se sabe que éste es único para cada individuo. El negociador debe ser
sensible a esto porque en las situaciones corrientes de comunicación, no le
prestamos realmente atención y, lógicamente, tenemos la impresión que todos
damos las mismas significaciones a las palabras.
Un día, en un seminario de comunicación,
Miguel, muy kinestésico, se puso muy inquieto en el momento de hacer un
ejercicio de aplicación. Intervino un poco bruscamente para decirle al
coordinador: "Necesito saber cómo nos manejas". El resto del grupo
se rió pensando que Miguel quería decir "nos manipulas". Pero el
coordinador le hizo precisar: "Por cierto, Miguel, estoy dispuesto a
decirle cómo los manejo, pero simplemente, ¿qué quieres decir precisamente con
"manejar"?
Y Miguel respondió, para gran sorpresa de
los participantes: "Yo he sido bombero durante veinte años, entonces
comprenderás que cuando se me pide hacer un ejercicio, una maniobra, yo
necesito saber exactamente cómo hacerla. Para apagar un incendio, hay que
conocer las consignas precisas, las etapas, unas detrás de otras, de otro modo
no funcionaría". Miguel estaba lejos de la idea de manipulación que el
grupo suponía; él quena mayor precisión, porque sin ella no se sentía seguro y
no podía pasar a la acción.
Este ejemplo nos muestra que el lenguaje
pone en juego dos niveles de lógica muy diferentes. Las palabras, en tanto
códigos, signos arbitrarios, dependen del nivel de superficie en el plano
lingüístico. Nivel práctico pero sin significación. La significación real de la
palabra, ligada a la experiencia individual y única de cada uno, corresponde
al nivel de profundidad.
Entre el nivel de profundidad y el nivel de
superficie, cada individuo opera transformaciones, una derivación del sentido
de su experiencia por medio de diversas generalizaciones, selecciones y
distorsiones, es decir, una violación del código. La pérdida de la información
entre lo que queremos decir, lo que podemos decir, lo que finalmente decimos,
lo que nuestro interlocutor entiende, escucha, comprende e interpreta, es tal,
que solo queda en general un 20 por ciento de la información inicial en el
intercambio verbal. Es por eso que el negociador no puede negociar sobre una
base tan poco confiable. Conviene entonces retomar el nivel de profundidad
detrás de las palabras para comprender la experiencia real de nuestro
interlocutor sin riesgo de interpretación
La PNL ha estudiado muy de cerca este
fenómeno lingüístico y propone cinco preguntas de precisión, generalmente
llamadas apuntadores lingüísticos, que permiten volver sistemáticamente a los
hechos precisos.
Veamos primero el funcionamiento del
metamodelo El metamodelo es un cuestionario y un compendio de informaciones
útiles, surgido de trabajos de la gramática transformacional generativa, y que
apunta a hacer elevar el nivel de profundidad, es decir, la experiencia real
de la persona que se expresa, a fin de poder encontrarla en su terreno.
Korzybsky ha mostrado que el lenguaje desvía
de la experiencia según los tres procesos siguientes:
-la supresión, que llamaremos omisión,
-la generalización,
-la distorsión.
El negociador necesita comprender el marco
de referencia de su interlocutor, debe entonces mostrarse muy atento a las
violaciones del código lingüístico que aparecen en el discurso de este último.
Dispone allí de una mina de informaciones para llevar la negociación hacia el
objetivo común.
Va entonces a hacerle precisar lo que dice,
lo que generaliza y lo que deforma a través de sus filtros, cada vez que la
información le sea útil, Una información es útil o rica cuando tiene una
relación directa con el contexto, el estado deseado.
El siguiente es el cuadro clásico del
metamodelo.
METAMODELO
Cuestionario y compendio de informaciones
útiles
Violación
|
Ejemplos
|
Preguntas
|
Efecto buscado
|
Omisión simple.
|
No estoy de acuerdo.
|
¿Con qué?,
|
Encontrar lo que
falta, el objeto
del verbo.
|
Estoy triste.
|
Estoy triste. ¿Con quién? ¿Por qué?
|
||
|
|
||
Supresión del índice
de referencia.
|
Esto me importa poco,
|
¿Exactamente qué?
|
Encontrar el índice
objeto o sujeto
del verbo.
|
Esto no tiene importancia.
|
¿Qué cosa no tiene importancia?
|
||
|
|
||
No sabemos.
|
¿Quién?
|
||
Omisión del
comparativo.
|
Es mejor partir
|
¿Es mejor que qué?
|
Encontrar el término
de comparación, la
norma, la referencia
o el contexto.
|
Es el mejor.
|
¿Mejor que quién?
|
||
Es más oneroso.
|
¿En relación a qué?
|
||
|
|
||
Verbo no específico.
|
Me ha sorprendido
|
¿De qué manera?
|
Hacer precisar
el verbo.
|
He seguido su consejo
|
¿Cómo?
|
||
El ha ganado.
|
¿De qué manera?
|
2. PROCESO DE GENERALIZACION
|
|||
Cuantificadores
universales
|
Todo, siempre, nunca,
|
Repetir el término
acentuando : ¿todos?,
¿siempre?, etc.
|
Desbaratar la
generalización.
|
nada,...
|
|||
nadie, todos,...
|
|
||
Nada funciona
|
Encontrar un
contra-ejemplo.
|
||
Nadie hace aquí...
|
|||
Origen perdido
reglas-juicios.
|
Es así.
|
¿Es su punto de vista?
|
Encontrar la fuente
o el origen. ¿Con respecto a qué?
|
Está mal hacer esto.
|
¿Según quién?
|
||
Está bien ser valiente.
|
¿En qué?
|
||
|
¿Cómo lo sabe usted?
|
Violación
|
Ejemplos
|
Preguntas
|
Efecto buscado
|
Operadores modales
|
|
|
Encontrar los
resultados o la
causa, las
consecuencias o el
obstáculo
|
t) Necesidad
|
Es necesario, debo.
|
¿Qué pasaría si ..
|
|
|
No se debe
|
|
|
|
Usted no debe.
|
|
|
2) Posibilidad
|
No es posible, no
|
¿Qué se lo impide?
|
|
|
puedo hacerle esto.
|
¿Y si usted pudiera?
|
|
|
|
|
|
Nominalización
(Un proceso transformado
en una cosa inmovilizada)
|
la comunicación aquí es mala.
|
¿Cómo específicamente?
¿De qué manera?
|
Hacer especificar y
encontrar el objeto.
|
|
|
||
Quiero autoridad.
|
¿Quién quiere qué?
|
||
|
|
3. PROCESO DE DISTORSION
Causa efecto
|
Me pone triste
|
¿Con qué cosa ...
|
Quebrar la causa.
|
x - - - -> y
|
Me aburre.
|
¿Cómo
|
Encontrar un
|
|
Si x entonces es y.
|
específicamente?
|
contra-ejemplo.
|
|
|
¿Qué le hace decir eso?
|
|
Equivalencia
Compleja.
|
No me saluda, me
detesta.
|
El hecho de no
saludar, ¿en qué
prueba que lo detesta?
|
Encontrar la
equivalencia
compleja.
|
|
Ella no me sonríe,
no está contenta.
|
S; ella sonriera,
¿estaría contenta?
|
Encontrar un
contra-ejemplo.
|
|
El me ha hecho
reproches, me detesta
|
¿Usted ya ha hecho
reproches a alguien
|
|
|
|
sin detestarlo?
|
|
Lector de Pensamiento
|
Sé lo que ha querido
|
¿Cómo lo sabe?
|
Encontrar el origen
|
(el sujeto pretende conocer)
|
decir.
|
¿Qué le hace decir
|
de la información.
|
|
Hace eso porque...
|
eso?
|
|
Esta tabla es familiar para las personas que
tienen una formación lingüística. Parece un poco compleja para otros con otra
formación. Lo importante en la PNL es la eficacia en los resultados. Siendo el
objetivo hacer elevar el nivel de profundidad para dialogar según el principio
de realidad, podemos simplificar el metamodelo.
Una simplificación eficaz del metamodelo
Alain Cayrol ha inventado una brújula del
lenguaje destinada a "no perder el norte" en la comunicación Esta
brújula es preciosa para el negociador. Debe llevarla consigo y utilizarla , en
la relación, para tener informaciones útiles. No se trata de precisar todas
las ideas expresadas por nuestro interlocutor porque, muy rápidamente, él se
sentiría incómodo. Utilizamos la brújula del lenguaje cada vez que necesitamos
una in formación útil, es decir, una información que permita avanzar hacia la
realización del objetivo común.
Un hecho no preciso se parece a una
suposición una inferencia, una interpretación. Si no lo hacemos precisar, sólo
podemos interpretar a través de nuestros propios filtros. Esto provoca un
malestar. Si pedimos a nuestro interlocutor el porqué de sus palabras, éste no
se siente comprendido, el malestar aumenta; nos responde apoyándose en reglas
(Porque yo debo.... Porque no hay que...) que refuerzan los juicios de valor
("Usted comprende entonces que es importante para mi...") y sus
generalizaciones ("Es siempre así") En efecto, a través de sus
expresiones hemos comprendido bien que algo es importante en su experiencia,
pero , ¿qué precisamente? La brújula permite clarificar sus palabras.
Por ejemplo, nuestro interlocutor avanza,
como una verdad, una suposición:
"Yo creo que no hay solución."
- "¿Qué es lo que le hace decir que no
hay solución? El no ve una solución, su campo de acción está limitado porque
se funda en una regla.
"Hay que hacer las cosas en el momento
justo". "En caso contrario, ¿qué pasaría?
Su creencia es que "después es
demasiado tarde" (juicio)
Dejarlo hablar nos enseña más sobre él mismo
que en un intercambio habitual.
El negociador debe entonces aplicarse a mantener
el norte en la comunicación que conduce. Utiliza palabras concretas, precisas,
elegidas en la experiencia sensorial de su interlocutor porque tiene como
primer objetivo desembocar en actos satisfactorios para todos.
LA BRUJULA DEL LENGUAJE
2. ENCONTRAR UN MARCO COMÚN ARMONIZANDO LOS
OBJETIVOS MUTUOS
En el marco de una estrategia de influencia
positiva, la negociación se efectúa fuera de una relación de fuerza.
Si queremos evitar la relación de fuerza, es
importante ayudar a nuestro interlocutor a clarificar sus objetivos porque,
muy a menudo, la mayoría de las personas sólo saben globalmente lo que desean.
Ahora bien, una negociación eficaz no puede establecerse sobre la base de un
estado deseado demasiado vago sin correr el riesgo de deslizarse a falsas
interpretaciones o ambigüedades naturales. Ambigüedades naturales porque las
expresiones de nuestro `interlocutor están codificadas en su modelo de mundo.
Depende de nosotros el decodificarlas para comprender la naturaleza de sus expectativas.
Esta gestión previa orienta al negociador hacia el éxito de su empresa.
Se trata de comprender, en un primer
momento, lo que la otra parte desea, a través de las informaciones que aporta.
El buen negociador habla menos de lo que hace hablar. Utiliza su brújula del
lenguaje para hacer precisar a su interlocutor y resume regularmente las
informaciones obtenidas.
Como ha procedido por sí mismo antes de la
negociación, lleva a su interlocutor a enfrentar los diferentes puntos de la
definición de objetivo.
1) El criterio que subyace al estado
deseado: -Qué es importante para usted en esta situación?"
2) El estado deseado, en términos precisos,
específicos positivos.
El estado deseado debe ser realista, de otro
modo la negociación no puede llevarse a cabo.
3) El beneficio descontado.
4) Los inconvenientes inherentes al objetivo
- para él
- para las personas de su entorno.
5) Los obstáculos para la realización del
objetivo. Es necesario entonces enfrentar igualmente las soluciones realistas
que permitan rodearlas.
6) Los criterios de evaluación para la
realización de objetivo.
Antes de ponerse de acuerdo sobre una acción
que hay que emprender en el futuro, es muy útil preguntar a la otra parte cómo
sabrá que los objetivos determinados en el momento presente, serán alcanzados.
Esta metodología permite definir claramente
lo negociable y lo no negociable, comprender mejor las posturas de la
negociación, incluso si una parte de ellas no ha sido aún formulada.
Ayudar a la otra parte a precisar sus
objetivos supone que la persona que conduce la negociación esté en un estado
interno de "conexión interna”, es decir, que su conciencia esté volcada
hacia el exterior, hacia las reacciones del interlocutor. Si su conciencia se
inclina hacia el interior, experimentará dificultades y no formulará juicios y
perderá, así, muchas informaciones útiles surgidas de la observación. Conexión
externa es el estado de curiosidad, de receptividad, que condiciona la eficacia
de la observación.
Cuando los objetivos del interlocutor han
sido claramente definidos, el negociador debe a continuación armonizar los
objetivos mutuos. Si al final de esta etapa, resulta que los objetivos
recíprocos no son compatibles, es mejor renunciar a la. negociación. Fuera de
este caso, el negociador armoniza los objetivos mutuos encontrando un marco
común.
La técnica del marco común es parecida a la
del compromiso en tanto búsqueda del mínimo común denominador, búsqueda de elementos
aceptables para cada una de las partes. Se trata de encontrar soluciones
intermedias satisfactorias para cada uno.
Este método ha sido también propuesto por
Thomas Gordon., Para encontrar soluciones constructivas él aconseja utilizar
la escucha activa, identificar las necesidades de cada uno y buscar de
satisfacerlas recíprocamente
Se parece igualmente a la "negociación
razonada." de Fisher y Ury.z En efecto, las herramientas de la PNL
permiten responder a los cuatro principios básicos de este método.
1. En la negociación, separar claramente lo
que es del orden de lo diferente (= lo que se opone) de lo que es del orden de
la persona (= lo que no se opone, lo que se respeta).
2. Concentrarse no sobre las posiciones sino
sobre los intereses en juego.
Son los intereses en juego los que inducen
las posiciones de cada uno. Hay que analizar entonces de manera conciliadora,
las razones de cada posición de modo de comprenderá realmente los intereses en
juego, comunes o antitéticos.
3. Proponer un gran abanico de soluciones
antes de tomar una decisión, lo que evita focalizarse en los obstáculos ligados
a una solución.
4. El resultado debe descansar sobre
criterios aceptables para las dos partes. Esto supone la demostración de un
espíritu abierto y la voluntad de razonar,
La relación, la brújula del lenguaje para
determinar el estado deseado, la puesta en juego de un marco común que
armonice los objetivos mutuos, representan otros medios de hacer evolucionar la
negociación de modo razonado, positivo y dinámico.
Sin embargo, la negociación gana/gana se
diferencia de la negociación razonada en la medida en que Fisher y Ury
piensan que su método es aplicable cuando las partes presentes disponen de un
poder equivalente o aceptan practicar este tipo de negociación independientemente
de su poder respectivo. En el caso contrario, hay que protegerse, y proponen
técnicas de repliegue.
La negociación gana/gana es un método de influencia
positivo basado en la aceptación de la persona tal cual es, ya sea que su poder
sea superior, equivalente o inferior, sobre la aceptación a priori de sus ideas
y sus opiniones. El verdadero poder consiste en ser capaz de establecer un real
clima de confianza. La fecundación de un punto de vista con otro desemboca en
resultados valorados por todas las partes presentes.
La estrategia de negociación establecida por
la negociación gana/gana, recupera lo que Lionel Bellenger ha llamado una
estrategia cooperativa,4 es decir, la búsqueda de un acuerdo equilibrado, que a
su vez recupera la noción de marco común.
Se opone a la "estrategia
distributiva" que busca una solución en sentido único, dominando por medio
del debilitamiento, manipulando la parte contraria. Sus principales resortes
son, según Lionel Bellenger, la polémica, la dominación, las estratagemas (es
decir, la manipulación), la descalificación de los otros en su integridad
psicológica.
Encontrar un marco común de negociación armonizando
los objetivos mutuos, asegura el medio de desarrollar una estrategia cooperativa.
A continuación damos un resumen.
¿COMO ENCONTRAR UN MARCO COMUN?
1) Pregunte a la otra parte qué quiere
(estado deseado) y reformule hasta que la misma esté de acuerdo con la
reformulación.
2) Preguntarle qué le va procurar el hecho
de conseguir su objetivo (la meta, el beneficio descontado). Verificar si es
compatible con el nuestro.
3) Ajustar explícitamente sus propios
objetivos con los de la otra parte, adoptando una gestión convergente. 4)
Encontrar una meta común a alcanzar de modo que cada una de las dos partes esté
de acuerdo cuando sea formulada: "Entonces, lo que ambos deseamos es...”
5) Una vez formulada la meta común,
recíprocamente aceptada, las dos partes buscan todos los medios aceptables
para cada una, para alcanzar esa meta en un marco de cooperación.
Atención, la meta común no debe ser
confundida con la proposición que solo viene después. La proposición se apoya
sobre el marco común -si no, no será aceptable- pero representa el medio final
propuesto para alcanzar el objetivo.
Ejemplo de marco común
Dos asociados han creado una empresa de informática
que obtiene buenos resultados. Uno de ellos desea ampliar la gama de productos:
Marco
Común
1
|
"-Todo anda bien, pero si queremos
desarrollarnos más, sería bueno proponer nuevos servicios a nuestra
clientela.
-Sí, pero podemos también continuar ampliando
nuestra clientela.
-Es más difícil a causa de la competencia.
Es mejor ampliar nuestra gama de productos. Tenemos por otra parte, una
oportunidad con los fax...
-Efectivamente, el fax puede ser
interesante, pero no sé... En realidad, lo que me molesta es el mismo
producto. Encuentro que no tiene nada que ver con nuestro trabajo (palabras
sensoriales K).
-Entiendo, tú quieres vender productos de
alta tecnología, sin embargo, yo te garantizo que son productos fiables.
-Yo no dudo de la fiabilidad, pero tengo
una reticencia, lo siento como algo relacionado con la alimentación.
-¡Estás sin embargo de acuerdo en el hecho
de desarrollar nuestra sociedad!
-Bueno, de acuerdo por un mínimo de
productos que salen de nuestros objetivos iniciales. Yo te propongo lo
siguiente: ¿porqué no orientarse mejor hacia los modem? Así, vendemos PC y modems;
todo eso va bien junto.
|
Marco
Común
2
|
-Efectivamente, tienes razón, no había
pensado en ello. Y por otra parte, una cosa no impide la otra; podemos
incluso dar la opción de proponer modems incorporados en la PC o bien un fax.
Habrá una continuidad en nuestros productos al mismo tiempo que una
diversificación, esto solo puede satisfacer a nuestro clientes.
|
Acuerdo
|
-Muy bien, ofrecemos una función de fax
bajo dos formas técnicas diferentes. Es una buena solución, te agradezco. De
acuerdo."
|
3. SUPERAR LAS TACTICAS DE INFLUENCIA DE UN
INTERLOCUTOR DOMINANTE
Cuando nuestro interlocutor practica
tácticas de influencia para desestabiiizarnos, las técnicas de influencia
positiva permiten traerlo nuevamente, a pesar de él, al terreno gana/gana,
cualquiera sea su grado de poder.
- Nos hace esperar un largo tiempo cuando tenemos
una cita y hemos llegado en hora.
- En lugar de impacientarnos, lo cual
debilita nuestra energía, hay que aprovechar ese tiempo de espera para
visualizar la negociación y prepararnos aún más. Cuando él nos abra la puerta,
estaremos en posesión de todos nuestros medios. La relación debe ser
establecida. inmediatamente.
- Utiliza con nosotros una técnica de
confusión, es decir, que en un momento de la conversación dice cualquier cosa
que no tiene relación con las palabras intercambiadas.
Nos preguntamos por qué ha dicho eso, qué ha
querido decir exactamente. Y mientras, desestabilizados, nos preguntamos que
está pasando y dejamos de pensar en el objeto de la negociación, él gana
terreno, nos debilita.
En lugar de "seguir conectado en el
diálogo interno" hay que reformular y preguntarle cual es el lazo con los
objetivos definidos, manteniendo la relación.
- El utiliza, esta vez, una técnica de
expansión, de conquista del territorio. Mientras hablamos, saca objetos
personales de su bolsillo o del cajón, (encendedor, agenda, reloj) que coloca,
distraídamente, sobre la mesa. En ciertos momentos de la negociación, avanza
sus objetos hacia nosotros
- Podemos acentuar la técnica del espejo
para desplazar esos mismos objetos hacia él, al mismo ritmo, con los mismos
gestos.
- El utiliza técnicas de confrontación
destinadas a ponernos en dificultad, son estratagemas.
Por ejemplo:
- Se levanta y se acerca a la ventana en el
momento menos esperado.
Hacer una sincronización cruzada con su voz.
Cambia de tono bruscamente.
Acentuar inmediatamente la sincronización
con su voz. O bien, por el contrario, responderle enlenteciendo nuestro ritmo
hasta hablar muy lentamente.
- El se pone a hablar rápido, acumulando
argumentos.
- Agradecerle la riqueza del intercambio. Destacar
el argumento más vago (una inferencia, una regla, un juicio) y utilizar la
brújula del Lenguaje para traerlo a los hechos precisos en relación con los
objetivos. A diferencia suya, hablar con un ritmo lento.
Otras técnicas de desestabilización:
- El es encantador, pero no sabemos qué
piensa exactamente.
- Sincronizarse, evaluar y utilizar la
brújula del tengug1e.
- Muestra signos de impaciencia, está
apurado, mira su reloj.
- Sincronizarse (mirar igualmente el reloj)
y negociar el tiempo acordado a la cita.
Si el tiempo negociado se va acabando,
resumir las diferentes etapas de la conversación, hacerle a continuación la
pregunta alternativa:
"Usted estaba apurado, ¿prefiere que
tengamos otra cita para terminar este intercambio o que acordemos una
prolongación?"
Estos ejemplos nos muestran que la
negociación sincrónica es poderosa porque actúa fuera del campo de conciencia
con la voluntad de permanecer en un terreno positivo.
4. UN MODELO DE AFIRMACION DE UNO MISMO
Las páginas precedentes ponen en evidencia
que la PNL integrada en nuestros comportamientos cotidianos de negociación
aporta un modelo complementario de afirmación de uno mismo a las técnicas de
comportamiento. Al igual que ellas, tiene como objetivo preparar mejor al
individuo para las diversas situaciones sociales e interpersonales con las que
se encuentre.
La afirmación de uno mismo se define en
términos de comportamiento. Se dice que una persona está "afirmada"
(o es segura) cuando los comportamientos que produce tienen características
concretas, objetivables y observables.
Estas características se encuentran tanto en
los comportamientos no verbales como en los verbales.
En un continuo, los comportamientos
afirmados (seguros) representan un justo medio entre los comportamientos
pasivos y los agresivos.
LAS CARACTERISTICAS NO VERBALES DEL
COMPORTAMIENTO AFIRMADO (SEGURO)
En el plano para-verbal, la intensidad de la
voz de la persona que se expresa, está adaptada a la situación y al contenido
verbal; es cálida, el rendimiento verbal es regular y calmo. En fin, la persona
habla tanto como la otra persona que tiene enfrente.
-
Características de un comportamiento pasivo: intensidad débil,
entonación neutra, producción verbal lenta, la persona habla poco, deja hablar
a los otros.
-
Características de un
comportamiento agresivo: intensidad fuerte, entonación exagerada, producción
verbal rápida, la persona habla demasiado, no deja hablar a los demás.
En el plano no verbal puro, la mirada es
franca, directa; la expresión de la cara aparece expresiva: la mímica está de
acuerdo con el contenido verbal (congruencia); la posición del cuerpo es
firme, flexible, a buena distancia del interlocutor; los movimientos del cuerpo
son calmos, amplios, apoyan lo verbal.
- Características de un comportamiento
pasivo: mirada huidiza, expresión facial sombría, posición del cuerpo
replegada, lejos del otro, movimientos del cuerpo nerviosos o raros.
- Características de un comportamiento
agresivo: la mirada se fija demasiado en el interlocutor, expresión facial
contracturada, posición del cuerpo tensa, derecha, demasiado cerca del otro,
movimientos del cuerpo rápidos y desordenados.
El negociador sincrónico comienza por
sincronizarse con los comportamientos no verbales de su interlocutor, ya sean
pasivos, afirmados o agresivos. Esto le permite manejar la ansiedad de la
situación, hacer frente teniendo confianza en sí mismo. Este control tiene
para él consecuencias positivas y agradables (cadena interna positiva,
relación interpersonal positiva, integración social...) Pero tiene igualmente
consecuencias positivas para el interlocutor porque, encontrado en su terreno,
este último está seguro, lo que implica una atenuación de su propia ansiedad.
En un segundo tiempo, el negociador conduce
la entrevista induciendo por medio de las técnicas del espejo, comportamientos
afirmados (seguros) en su inter locutor. El marco de la relación gana/gana está
establecido.
LAS CARACTERISTICAS VERBALES DEL
COMPORTAMIENTO AFIRMADO (SEGURO)
Un mensaje es seguro cuando pone en
evidencia las siguientes características:
- Expresar clara y sinceramente sus deseos,
sus pensamientos, sus emociones. Implicarse en lo que se propone.
Todos los grandes negociadores saben
expresar sus sentimientos y hablar de sí mismos con mucha naturalidad.
Hay que entrenarse entonces para desterrar
las expresiones neutras o relativas al otro, por ejemplo, "es un buen
plan", "tú no eres conciliador", en beneficio de mensajes
"yo": "aprecio tu plan", "estoy decepcionado por tu
comportamiento".
- Respetarse y respetar al otro, de ahí la
importancia de la reformulación sobre lo que dice y piensa el otro. La PNL
insiste sobre este punto. Frases del tipo: "veo que esto le plantea a
usted el problema de quedarse más tiempo esta tarde", "imagino que
ha sido desagradable para ti esperarme tanto tiempo", dan testimonio de
un verdadero respeto por el otro. A menudo, lo pensamos pero no lo expresamos.
- Proseguir con el objetivo en la situación
dada.
Es necesario entonces saber ser persistente
y determinado en cuanto a su demanda. La PNL propone ser firme en los
objetivos pero flexible en las opciones, Si no obtenemos la respuesta deseada a
nuestra demanda, hagamos otra cosa, encontremos, por ejemplo, un compromiso
que permita satisfacer a las dos partes presentes.
AFIRMACION DE UNO MISMO COMPARACION DE LOS
COMPORTAMIENTOS PASIVOS - AFIRMADOS - AGRESIVOS5
CUARTA EXPOSICION
Captar inmediatamente la personalidad y las motivaciones
de su interlocutor
¿Cómo percibimos nosotros el mundo?
La realidad no existe fuera de las
representaciones internas que nosotros tenemos.
En su interior, cada uno de nosotros
construye sus imágenes de la realidad a partir de su experiencia sensorial y
subjetiva. Éstas imágenes o mapas son tan diferentes de una persona a la otra
como las huellas digitales de los dedos. La semántica general de Korzybski
desarrolló este punto de vista basado en la idea "El mapa no es el
territorio", y fue retomado por la PNL. Esta última nos propone una
herramienta que permite a la vez leer el mapa -o imágenes particulares-y
descubrir el territorio: son los metaprogramas (MP).
Aunque nuestro cerebro sea mucho más
complejo que un ordenador, conviene establecer una analogía entre ambos.
Nosotros funcionamos con programas auto máticos; la mayor parte del tiempo
nuestras cadenas lógicas se colocan inconscientemente frente a los acontecimientos.
Además, presentamos el método de nuestros programas automáticos en nuestro
lenguaje, en la manera de hablar. Aquí también el negociador debe colocarse
en escucha del método.
LA CONCEPCION DEL MUNDO DE CADA INDIVIDUO ES
ÚNICA
Los metaprogramas son las características de
base de una personalidad; las que permiten su definición. Más allá de los
filtros inconscientes -con los valores y las creencias- que distorsionan,
seleccionan y generalizan nuestras experiencias, ellos revelan a través del
lenguaje utilizado los modos de funcionamiento de una persona, sus estrategias habituales.
Sin embargo, aunque algunos metaprogramas sean muy reveladores de una
personalidad, no podrían constituir una tipología, por otra parte la sicología
ha abandonado progresivamente las tipologías desde los arios cincuenta.
Tenemos demasiada tendencia a confundir los comportamientos de un individuo con
el individuo Mismo. Nuestro interlocutor puede comportarse de cierta manera
frente a nosotros y de una manera diferente en otro contexto. Su
comportamiento, como todos los comportamientos humanos, es un mecanismo
adaptativo que tiene por función satisfacer una necesidad. Es inútil
identificarlo. Identifiquemos sobre todo su funcionamiento mental;
respetaremos seguramente su necesidad y desarrollaremos una corriente de
simpatía.
Los metaprogramas encuentran su fundamento
en los trabajos de Carl Jung. Jung
quería elaborar una descripción de los humanos a fin de predecir su personalidad
y en consecuencia sus conductas.
De este modo los metaprogramas sirven para
explicar y comprender cómo funciona un individuo en un contexto dado y
teniendo en cuenta sus propios criterios (o valores fundamentales). La
negociación se apoya sobre el cómo: cómo funciona mentalmente mi interlocutor
mentalmente en esta situación precisa y no por qué. Esto es lo que retiene
nuestra atención porque el cómo nos revela el medio más eficaz para motivar a
nuestro interlocutor a partir de su propio modelo de mundo, único y original.
Los metaprogramas se articulan entonces
sobre dos niveles:
Desde el comienzo de la negociación,
reforzamos nuestra aptitud para influir a nuestro interlocutor con la mayor
honestidad comprendiendo rápidamente su concepción del mundo, es decir, su mapa
del mundo. Para esto vamos a retener tres elementos fundamentales de
apreciación:
Este mapa, o imagen del mundo es único para
cada uno de nosotros. Es el fruto de los diferentes filtros (filtros
sensoriales, valores, creencias, metaprogramas) que nosotros hemos instalado a
partir de nuestras experiencias desde la infancia, entre el mundo y nuestra
identidad. Representa para nosotros el medio para preservar nuestra diferencia
esencial.
Comprender el mapa del mundo de nuestro
interlocutor, es comprender (en el sentido etimológico del término) su
identidad y respetarla. De este modo él ya no tiene razones para levantar
barreras defensivas delante de nosotros.
El comportamiento humano es relativamente
previsible. Si la personalidad es un conjunto de características, es importante
decodificarlas, tener puntos de referencia eficaces para identificarlas
rápidamente y tener así una captación intuitiva inmediata de la personalidad
contextualizada de nuestro interlocutor.
Existen dos grandes familias de
metaprogramas (MP):
1) Los MP del tratamiento de la información
en bruto. Indican de qué modo la persona filtra a priori las informaciones en
bruto que le llegan del mundo exterior.
2) Los MP de comportamiento.
Son aquellos que revelan el funcionamiento
mental de una persona en relación con sus comportamientos observables.
2. COMO TRATAMOS LA INFORMACION: EL ANALISIS
PRIMARIO DE NUESTRA CONCIENCIA
Para saber dónde vamos, tenemos necesidad de
comprender qué es lo que primero despierta el interés de nuestro interlocutor
en primer lugar. El análisis primario nos indica cuál es la orientación de su
conciencia, qué es lo que retiene su atención.
Hay que preguntarle primero: "¿Qué es
importante para usted en esta situación7' Su respuesta nos revela su criterio.
Sólo podemos negociar sobre criterios similares. Tomemos el ejemplo de dos
colaboradores en una empresa que negocian las modalidades de realización de un
proyecto. Si uno de ellos tiene por criterio la acción, la eficacia y el otro
tiene por criterio las relaciones humanas, la negociación será difícil.
Necesitan encontrar un marco común sobre la base de los criterios. Este
podría ser: la eficacia en la acción teniendo en cuenta el potencial humano.
Luego podemos invitar a nuestro interlocutor
a describirnos, en ese contexto preciso, una situación satisfactoria para él,
y tener en cuenta de qué habla primero. ¿Se interesa prioritariamente en las
personas?, ¿en .........? ¿en las cosas?, ¿en las informaciones?, ¿en los
lugares?, ¿en todos estos elementos?, ¿en qué orden?, ¿o bien menciona algunos
y pasa por alto otros?
La jerarquización del PACIL (Personas -
Acciones - Cosas -Informaciones - Lugares) nos indica la orientación de su
conciencia.
No, no interpretamos; escuchamos los
términos que él emplea y deducimos su análisis primario.
Si nos dice por ejemplo:
- El personal necesita trabajar en locales
abiertos, acogedores, donde la información circule libremente.
Lo que le interesa de ese contexto preciso
son las Personas, los Lugares, la Información. Su Análisis Primario es el
siguiente: PLI.
Si le hablamos únicamente de Acciones:
trabajar, producir, avanzar, dirigir, ganar en eficacia, etc., nosotros no
coincidimos con él y lo inquietamos. Va a defender lo que es importante para
él. Para encontrarlo en su propio terreno, siempre preservando nuestro propio
análisis primario (Acción - Información por ejemplo) debemos mostrarle cómo
deseamos actuar en relación a los hombres, teniendo en cuenta los lugares de
trabajo, de qué manera nuestra mutua preocupación por las informaciones puede
ser beneficiosa.
El radar de nuestra conciencia debe captar
su análisis primario para hacer vibrar su conciencia. Así encontraremos
necesariamente una solución.
De la misma manera, si debemos elegir un
destino para las próximas vacaciones, conviene saber lo que nuestro
interlocutor espera de esas vacaciones.
Si nos responde: "Yo quiero descansar,
encontrar un lugar tranquilo, disfrutar del mar y del sol...", él está
privilegiando el lugar (no importa qué lugar tranquilo, pero sin duda se trata
de un interés por un lugar de descanso). Ninguna otra cosa le interesa. Si por
el contrario desearnos hacer deporte, caminar, encontrar personas para
intercambiar ideas, nuestro interés está puesto más en las acciones y en las
personas. Debemos entonces encontrar un destino que satisfaga a cada uno de
nuestros análisis primarios, si no uno de los dos pasará mal las vacaciones.
El análisis primario es de algún modo el
marco de la conciencia de nuestro interlocutor. Nos indica cómo su conciencia
se abre al mundo, qué despierta su curiosidad, qué llama su atención en tal
contexto.
Análisis primario
P ersonas?
A cciones?
C osas?
I nformaciones?
L ugares?
¿Qué es lo que interesa en principio a
nuestro interlocutor?
Hablarle de lo que le interesa.
En el PACIL del análisis primario,
relacionamos la orientación él/los otros. ¿Qué motiva la acción de nuestro
interlocutor? ¿A quién, para quién se aplica el criterio que le hemos hecho
enunciar? ¿El mismo o los otros? No le hablemos de él si se trata de los demás
o a la inversa, porque no nos comprenderá. Al apuntar en dirección a su
atención, la estimulamos y la retenemos.
Los argumentos de nuestra negociación
encontrarán una resonancia profunda en la conciencia de nuestro interlocutor
si los ajustamos a su análisis primario. Se trata de un ajuste de nuestro
modelo de mundo y del suyo: decimos lo que tenemos que decir colocándonos en
su punto de vista particular, modificamos la forma y no el fondo.
3. LOS METAPROGRAMAS DE COMPORTAMIENTO O NUESTRO
FUNCIONAMIENTO MENTAL.
Ya los hemos definido anteriormente, como
los programas automáticos que revelan el funcionamiento mental de una persona
en relación con sus comportamientos observables. En otros términos, son los
programas automáticos a partir de los cuales elaboramos inconscientemente
nuestras estrategias de acción.
Los metaprogramas aparecen en el lenguaje de
nuestro interlocutor. Escuchemos simplemente lo que nos dice, reformulemos y
hagámosle precisar su expe riencia utilizando la brújula del lenguaje en la
relación. Hacer que puntualice es una necesidad que nos preserva de la
interpretación. Si interpretamos su pensamiento, es a partir de nuestros
propios metaprogramas. Salimos del principio de realidad que preside la
negociación sintónica. Por el contrario, es mejor recibir todas las
informaciones útiles concernientes a su modelo de mundo, para poder luego
presentar nuestros argumentos en su propio terreno.
No podemos en esta obra desarrollar todos
los MP identificados. Las siguientes líneas presentan una descripción de los
principales MP de comportamiento que entran en juego de manera determinante en
una negociación. Su explicación tiene por objeto mostrar cómo podemos captar
inmediatamente la personalidad y las motivaciones de nuestro interlocutor.
En la Quinta exposición, aprenderemos a
utilizarlas para encontrar a nuestro interlocutor en su propio terreno.
IR HACIA O EVITAR
Se trata de comprender cómo nuestro
interlocutor se compromete en la acción, cómo invierte su energía. Si primero
busca o considera las ventajas de la situación, funciona en modo ir hacia: él
va hacia la situación, pone en juego su energía hacia esta acción porque ya ve
las ventajas.
Si por el contrario él considera primero los
inconvenientes, evita invertir su energía en la acción, más exactamente, la
invierte en el hecho mismo de evitarla, él funciona entonces en modo evitar.
Atención, estos MP no son ni positivos ni
negativos en sí mismos. Como todos los MP no son portadores de juicios sino de
la realidad de los otros. Todas las variantes de expresión son posibles. Se
puede ir hacia.. evitando... o bien evitar... para ir hacia...
Los ingenieros que construyen por ejemplo
los cohetes, primero toman en consideración todos los inconvenientes, todo lo
que debe evitarse, todos los desperfectos imaginables, para poder lograr un
resultado confiable. Cuando alguien dice: "La impaciencia y la precipitación
son la mejor manera de fracasar", expresa un evitar porque considera los
inconvenientes de la precipitación. Es evidente que es un evitar positivo.
GLOBAL - ESPECIFICO (G/ Esp)
Este MP indica la inclinación natural de
nuestro interlocutor. ¿Cómo determina él su marco de percepción? ¿Sobre qué
dirige primero su atención; sobre el aspecto global de las cosas o bien sobre
los detalles?
La persona que funciona espontáneamente en
Global evoca un tema de discusión con una visión de conjunto. Aprehende las
cosas en cuestión de manera sobre todo general, presenta los grandes
lineamientos. Su modo de pensar es intuitivo. De hecho, piensa a partir de un
mosaico de ideas que surgen en desorden en su mente, y ve allí la estructura de
conjunto. Si nosotros no funcionamos como esta persona, nos es difícil seguirla
en su razonamiento deductivo, puesto que tiene tendencia a pensar muy rápido.
En general, es alguien a quien le gusta
afrontar varías actividades, que pasa fácilmente de una a la otra. Tiene
preferencia por lo que es potencial, por el futuro, se interesa en lo que
"eso puede dar". Siente más placer en comenzar un proyecto que en
terminarlo (deja pronto a otros la tarea de terminarlo, lo cual le permite
comenzar otro proyecto).
Al proyectarse constantemente en el futuro,
con frecuencia no tiene paciencia para hacer lo que debe hacerse en ese
momento. En una negociación, se interesa en el estado deseado más que en el
estado presente. A veces hay que volver al estado presente para estar seguros
de que hablamos de la misma cosa. De otro modo, esta persona hace proyectos
quiméricos y su razonamiento se nos escapa.
Frente al cambio, tiene una actitud abierta;
le atrae la idea de nuevas posibilidades. Le gusta llevar una conversación al
nivel teórico, simbólico o abstracto.
Aprecia la autonomía. Si usted. debe darle
instrucciones hágalo de manera "abierta".
Estas personas sólo representan el 25 por
ciento de la población, mientras que los individuos con dominante específica
es el 75 restante. Esto nos indica que en la mayoría de los casos, no nos
apoyamos lo suficiente sobre hechos precisos en una negociación.
Por el contrario, la persona que
espontáneamente funciona en modo específico tiene una visión detallada de las
situaciones, se apoya en hechos inmediatos prácticos y concretos. Valora la
precisión de los detalles que le son presentados en una conversación y los analiza.
Toma las informaciones en pequeñas unidades,
una a una y las analiza de manera sistemática. Por esa razón su pensamiento es
lineal, lógico, inductivo.
Le desagrada hacer varias cosas a la vez,
necesita tratar una a una las proposiciones que le hacen. De otro modo, tiene
la sensación de extraviarse en el tema. Vive el momento presente, por lo cual
se lo puede considerar como de memoria limitada y con cierta falta de aptitud
para encarar el futuro. Esto es una dificultad para el negociador. Al estar
orientada al presente, la persona tiene tendencia a se afectada por los
acontecimientos del momento. Con el fin de permitirle razonar libremente,
debemos respetar su ritmo, necesariamente más lento que el de un
funcionamiento global. Podemos resumir así el funcionamiento de esta persona:
- tiene una mente orientada hacia los hechos
inmediatos y concretos,
- se interesa en las cuestiones económicas,
- privilegia un enfoque práctico y
perspicaz,
- otorga un valor importante al trabajo y a
la autoridad,
- es considerada como alguien realista,
sólida, que valora el orden.
Se dice de ella que tiene los pies sobre la
tierra.
Es evidente, que entre estos dos polos,
también podemos funcionar en modo global-específico (G-Esp) o bien en específico-global
(Esp-G). Observemos entonces la manera en que nuestro interlocutor jerarquiza
las informaciones y en qué orden las trata en su marco de percepción.
Este MP es fundamental en la negociación
porque tiene marcada influencia en los ritmos de intercambio verbal provocando
placer o desagrado. Alguien que po sea la dominante global tiene tendencia a
desconectarse de la conversación en cuanto ha captado las informaciones en
sus grandes lineamientos. La escucha receptiva es para él una actividad
difícil, una prueba de paciencia. En tanto que alguien que funciona en modo
específico escucha atentamente pero no puede llegar a una comprensión ni tomar
decisiones mientras no haya reunido todos los detalles necesarios para su modo
de razonamiento.
ASOCIADO / DISOCIADO
La relación que nosotros tenemos del tiempo
tiene consecuencias en nuestros comportamientos.
Si nuestro interlocutor funciona en modo
asociado, comprobamos que éste se involucra decididamente sin preocuparse del
tiempo que pasa. El tiempo policromo es el suyo. Tiene tendencia a estar en la
acción, se compromete inmediatamente sin tomar distancia y pone siempre por
delante sus sentimientos.
De este modo aborda las cuestiones debatidas
de manera personal y subjetiva. Apreciamos su sentido de compromiso, de
implicación (esto será una ventaja en el momento de concluir la negociación),
pero tal vez tengamos necesidad de mencionarle su falta de objetividad. Si se
implica demasiado, es una dificultad para la negociación, porque puede hacer
pesar demasiado lo subjetivo y disminuir la calidad de su escucha. Manifiesta
calidez, intenta convencernos de sus puntos de vista por la superposición, y
por supuesto espera que actuemos de la misma manera.
Por el contrario, si nuestro interlocutor aparece
reservado, distante, más espectador que actor en la negociación, él funciona
en modo disociado. Si llegamos tarde a la entrevista, lo disgustaremos porque
se inscribe en el tiempo monocromo. Con él tenemos interés en determinar el
tiempo preciso de la negociación para tranquilizarlo; de otro modo se inquieta
demasiado si tiene otra entrevista, y ya no será activo en nuestro intercambio.
Percibe el tiempo como un dato
cuantificable, objetivo, pero externo a él. Wyatt Woodsmall dice que para una
persona con tendencia disociada, es más importante responder la pregunta:
"¿Qué sucedió en ese momento?" que la pregunta: "¿Por qué razón
sucedió?" Toma sus decisiones de manera racional e impersonal basándose
en criterios precisos (de ahí el interés en hacerle puntualizar esos criterios
en situación de negociación), en principios y en leyes. La noción de contrato
reviste mucha importancia para él. Seguro de su carácter racional, nunca tiene
en cuenta el modo en que sus decisiones afectan a los demás.
Valoramos su sentido de análisis, del cual
da muestras antes de actuar, pero tal vez encontramos que tiene tendencia a
magnificar sutilezas. No va a intentar persuadirnos; va a tratar de
convencernos por los principios. En consecuencia, es sobre la base de hechos
precisos y racionales que debemos negociar.
En el film de Miloz Fonnan, Amadeus,
encontramos la muestra de una negociación vana entre Mozart, muy asociado, y
Federico II de Prusia rodeado de sus consejeros, todos muy disociados. Mozart
permanece de pie delante de Federico II que está sentado. Mozart trata de
persuadirlo de que Las bodas de Figaro de Beaumarchais sería una excelente
ópera en italiano. Toma de su energía creadora, de su entusiasmo desbordante,
todos los argumentos afectivos de la persuasión. Durante ese tiempo, el rey y
sus consejeros permanecen silenciosos e inmóviles observando la agitación de
Mozart. Cuando este último ha terminado, Federico II le dice con mucha
determinación: "Mozart, usted no me ha convencido". Con mucha determinación,
porque en ese período en que las Cortes de Europa funcionan en evitar... y en
un modo disociado con relación a una literatura portadora de gérmenes
revolucionarios. Federico II se apoya en principios frente a un Mozart animado
por sentimientos violentos dictados por su genio (aquí están superpuestos dos
MP: asociado y global). Pero al genio le falta tomar distancia, lo cual le vale
una no-aceptación, desde ese momento no-negociable.
Mozart cree comunicarse con Federico ll.
Ahora bien, se trata de dos modelos del mundo opuestos que no pueden
encontrarse de ese modo. Mozart podría actuar de otro modo. Persuadir no es
convencer y recíprocamente. Convencer es hablar a la mente, es impulsar a
creer dando pruebas para disipar dudas. Es la razón quien, con la distancia
inherente a su naturaleza aprueba los argumentos presentados. Persuadir es dirigirse
al corazón, inspirar una confianza previa que determina la voluntad. Así, es
el corazón quien adhiere a la proposición enunciada.
Estos dos modos de funcionamiento mental
antitéticos desempeñan un papel determinante en la conducta de la
negociación. Veremos en la próxima Exposición que cuando nuestro interlocutor
es asociado, es imperativo ser uno mismo primero asociado para llevarlo luego
a disociarse o a la inversa.
Porque una negociación bien llevada se
caracteriza por lo que llamamos en PNL la metaposición mental,
asociado/disociado, es decir, un funcionamiento de excelencia por el cual
estamos a la vez implicados y comprometidos, teniendo siempre el control de la
acción (distancia, análisis mental); como un corredor sobre la pista que está
en contacto con sus sensaciones (asociado) siendo capaz de verse luego correr
mentalmente desde las gradas (disociado).
SIMILITUD (S) - DIFERENCIA (D)
Cuando nuestro interlocutor evalúa la
situación, observemos si habla en términos de similitud o de diferencia. Todas
las variantes son posibles.
Si en la situación en cuestión, él asocia
los puntos semejantes, si busca aquello que no debe cambiar y rechaza todo lo
que se presenta como nuevo, es que funciona en similitud. Es alguien que tiene
la necesidad esencial de ser tranquilizado porque lo inquieta todo lo que no
entra en su marco de percepción habitual.
Según las estadísticas norteamericanas,
aquellos que tienen una dominante de comportamiento similitud representan el
10 por ciento de la población (un MP es llamado dominante cuando lo encontramos
por lo menos en tres contextos diferentes. Por ejemplo, la persona tiene una
dominante de comportamiento similitud cuando esto se verifica en sus
estrategias de compra, profesionales y en su tiempo vacacional). Son aquellas
personas que viven muy mal el cambio.
Nuestro interlocutor puede interesarse
primero en las similitudes pero evocar luego lo que es diferente, él funciona
entonces en similitud-diferencia (S-D). Pertenece al 55 por ciento de la
población que tiene necesidad de puntos de referencia precisos, asociables a
sus experiencias pasadas y que además, puede considerar pequeñas modificaciones
con la condición de que el cambio sea moderado y progresivo.
Ahora bien, a través de sus palabras, nos
damos cuenta que nuestro interlocutor privilegia sistemáticamente la
diferencia en su filtro de percepción. Utiliza términos tales como: nuevo,
cambio, variar, mover, ver otra cosa, diferente, de otro modo, etc., y su
rostro se ilumina cada vez que las pronuncia. Todo lo que es repetitivo lo
aburre, terne a la rutina en tanto que las nuevas oportunidades lo estimulan.
Funciona entonces en diferencia, como el 10 por ciento de la población.
Por último, después de haber mencionado lo
que desea como novedoso, nuestro interlocutor reclama el hilo conductor de su
gestión. Une sus deseos de cambio a una continuidad con relación a sus acciones
pasadas. Forma entonces parte del 25 por ciento de la población que tiene una
dominante diferencia-similitud.
En la negociación se revelará muy proclive a
buscar contra-ejemplos. Debemos aceptarlos como una expresión de su MP
diferencia, que tiene necesidad de considerar aquello que es posible de otro
modo en relación al modo existente antes de tomar una decisión. No se trata de
una objeción real a nuestro argumento sino de un modo de funcionamiento mental.
ACUERDO - DESACUERDO - COMPARACION
Estos MP se relacionan con el modo de
respuesta de nuestro interlocutor. Cada vez que su respuesta coincide con
nuestras proposiciones, que está al mismo nivel, él funciona en acuerdo.
Comparte nuestras ideas, nuestros sentimientos.
Nosotros como negociadores debemos
desarrollar ese MP ya que debemos comprender su funcionamiento mental,
ponernos en su lugar, encontrarlo en su terreno..., ¡llegar a un acuerdo!
Cuando su mente se vuelve crítica, cuando
nos dice: "Sí, pero..." y propone sistemáticamente otra cosa,
funciona en desacuerdo. Tenemos la sensación de estar frente a "un
espíritu de contradicción". La negociación puede tomar un giro vivo,
apasionado, polémico. Este MP es creativo en sí mismo porque nos hace salir de
los senderos conocidos.
Sin embargo, como negociadores, debemos
canalizarlo para llegar a un acuerdo.
Finalmente, si nuestro interlocutor evalúa
nuestras proposiciones en el marco de una comparación con lo que ya conoce o
la que podría ser diferente, funciona entonces en comparación y manifiesta por
ello mismo su MP diferencia-similitud o similitud-diferencia.
Usted. organiza su velada con un amigo y le
propone:
-¿Quieres ir al cine?
-Si. ¿a qué hora? (acuerdo). -Prefiero ir al
teatro (desacuerdo).
-Me parece bien pero, sabes. habría que
consultar también los programas de los teatros (comparación).
Este MP se aplica entonces a la respuesta de
nuestro interlocutor. ¿Entra ella en el marco de la proposición que le hacemos
o bien surge de ella? ¿Es una dominante o no? Tenemos aquí indicaciones
interesantes para el giro de la negociación.
Cada individualidad representa una
combinación original de filtros sensoriales, de creencias, de valores y de
metaprogramas.
Los metaprogramas se superponen, derivan uno
del otro, pueden incluso contradecirse. Se confirman o se modifican según las
situaciones.
Según nuestras experiencias, hemos
valorizado algunos y desarrollado poco o anulado otros. Pero disponemos en
realidad de todos los MP; un individuo es capaz de todos los comportamientos.
Nuestra aptitud para comunicarnos en la
negociación tiene influencia cierta sobre la manera en que nuestro interlocutor
selecciona sus metaprogramas. Descubrir en sus palabras, cómo su conciencia
analiza las informaciones, cuál es su funcionamiento mental teniendo en cuenta
el criterio que hemos definido en conjunto, nos permite prever inmediatamente
sus comportamientos.
Esta aptitud para anticipar sus reacciones,
sus sentimientos y sus pensamientos, en su proceso y no en sus contenidos,
confiere a nuestra capacidad de negociador la garantía del éxito y... en
consecuencia, el sello de excelencia.
ALGUNAS PREGUNTAS PARA HACER EMERGER LOS
METAPROGRAMAS DE NUESTRO INTERLOCUTOR EN LA NEGOCIACION
Estas preguntas, por supuesto no
exhaustivas, tienen por objeto ayudar a analizar rápidamente las informaciones
dadas por la estructura de la experiencia de nuestro interlocutor en su
lenguaje. Ofrecen un esquema que requiere ser adaptado a cada situación de negociación.
-¿Qué es importante para usted en este
contexto?
La aparición del criterio. Puede agregar en
la respuesta selecciones del análisis primario.
-¿Para quién es importante? ¿Para él? ¿Para
los otros? -¿Qué le interesa exactamente en esta situación? Análisis primario.
-¿Por qué hace esa elección?
Esté atento a los operadores modales. La
respuesta de la persona le indica si ella está motivada por posibilidades o
por obligaciones (necesidades) de la vida.
-Si debiéramos realizar un proyecto juntos,
¿sentiría usted. más placer en comenzarlo o en terminarlo? Global-específico.
-En este contexto preciso, ¿está usted. más
interesado solamente en los hechos y su aplicación inmediata, o bien en las
ideas que hacen surgir los hechos y su aplicación en el futuro?
Específico -global.
-¿Puede darme un ejemplo de una situación
donde usted. estuviera...? (nombre el estado interno que usted. quiere hacerle
alcanzar en la negociación).
Si describe la situación interna como si
estuviera todavía allí: asociado. Si por el contrario, la describe desde el
exterior, como un espectador: disociado.
-Si juntos debemos tomar una decisión,
¿debemos fiarnos de los principios, cde una cierta lógica o por el contrario de
nuestros valores personales? Disociado-asociado.
-¿Qué busca usted. en esta situación? Ir
hacia-evitar.
-¿Qué relación ve usted. entre la situación
presente y la última situación en que la pregunta fue planteada? Diferencia
-similitud.
-¿Tiene usted. el deseo de tomar riesgos o
prefiere que conservemos sus puntos de referencia, sus hábitos en este
contexto?
Diferencia -similitud.
QUINTA EXPOSICION
Saber hacer proposiciones
Nosotros sabemos encontrar en nosotros los
recursos útiles para la negociación, crear un clima de confianza y
simpatía.... Sabemos dónde vamos, hemos ayudado a nuestro interlocutor a
clarificar sus objetivos y hemos determinado un marco común para la negociación,
y al hacerlo hemos captado intuitivamente su personalidad. Podemos predecir su
comportamiento... Sólo nos queda hacer las proposiciones.
1. LA SINTAXIS DE UNA PROPOSICION
Cada vez que debemos hacer una proposición,
ésta debe estar un paso adelante con relación a nuestros objetivos comunes.
Una "pro-posición" es la posición que adoptamos en vistas a una
acción. En consecuencia, estamos en una fase extremadamente activa de la
negociación, lo que supone un buen control de las fases anteriores.
El contenido de la proposición que
enunciamos hace referencia a los objetivos y a los elementos del marco común.
Se inscribe en el clima de confianza y la lógica de compromiso que
desarrollamos desde el comienzo de la negociación. Utilizamos nuestro metaprograma
acuerdo.
LA ESTRUCTURA GRAMATICAL DE LA PROPOSICION
ES FUNDAMENTAL
- Una proposición se hace en primera
persona: "Yo le propongo..." "Yo deseo...", porque nos
implicamos en la acción deseada.,
- Una proposición se hace en estilo directo.
Expresamos claramente nuestro pedido; nuestro interlocutor no debe adivinarlo.
Vamos a lo esencial, es inútil andar con rodeos. Desechemos las frases:
"Usted puede creerine", '"Téngame confianza".
Sólo expresan duda en la mente de nuestro
interlocutor.
Recordemos la base de nuestra gestión:
nuestra proposición debe tomar en cuenta explícitamente nuestros intereses y
los de nuestro interlocutor. Tampoco se trata de agradar en nuestro detrimento
ni de imponerse a sus expensas. En la propuesta cada una de las dos partes
encuentra satisfacción. Este sentimiento motiva para actuar, impulsa al
compromiso recíproco.
- El presente es el tiempo de la acción. Las
reglas de la cortesía nos enseñaron a pedir en condicional: "Yo
desearía...", "Podría usted....... Cada comportamiento humano
encuentra su utilidad en un contexto dado; con frecuencia es el marco el que no
conviene. La negociación no es una situación convencional. Es, por el
contrario, una situación dinámica en la cual todas las palabras, todas las
fórmulas, todos los comportamientos generan resultados.
Un verbo en condicional revela una veleidad
inconsciente de nuestra parte, una duda, un estímulo a decir "no".
El presente del indicativo nos asegura un comportamiento afirmado.
Yo + verbos de acción
en PRESENTE
+verbos de implicación
Esto significa que no tememos el rechazo. El
rechazo es una opción legítima de nuestro interlocutor. Para nosotros es la
ocasión de negociar o la oportunidad de actuar de otro modo. Si adoptamos esta
creencia útil, funcionamos en ir hacia la acción, tenemos un comportamiento
afirmado y reforzamos, en consecuencia, nuestra capacidad de negociador.
-Para continuar tranquilizando a nuestro
interlocutor, manteniendo la relación de confianza y conservando el control de
la situación, es necesario formular nuestra proposición en términos positivos.
La negación es una forma gramatical que sólo existe en el lenguaje. Si alguien
nos pide no pensar en un oso blanco, no podemos impedir ese pensamiento porque
nuestro cerebro no puede representarse la negación.
Evitaremos
|
Utilizaremos
|
Las palabras negras
Temor, Preocupación, Problema, Duda,
Inquietusd..
|
Quédese tranquilo, Despreocúpese, Por
supuesto, Es una cuestión de...
|
Las expresiones dubitativas
Puede ser, Me parece,
Pienso, creo, Si usted. lo desea...
|
Completamente, Es mi punto de vista, Yo le
aconsejo, Yo le propongo.
|
Las interrogativas-negativas que llevan a
una respuesta negativa:
No piensa usted que...
No cree usted que...?
|
¿Piensa usted que...? ¿Cree usted que...?
|
Si por el contrario, constatamos que no
hemos mantenido la relación, debemos aplicarnos a restablecerla y reservar
nuestra proposición para otro momento más favorable. Cualquier cosa lo
inquieta. Como negociador preocupado por estar en armonía con nuestro
interlocutor, vamos a informarnos de ese algo que se nos escapó a nivel verbal.
Verifiquemos entonces sus movimientos oculares: ¿Se interroga (A!)? ¿Está en
contacto con un sentimiento negativo (K)? ¿Se representa una imagen generadora
de inquietud (V)?
Utilicemos inmediatamente nuestra brújula
del lenguaje para hacerle precisar su experiencia. Lógicamente debemos disipar
muy rápido la duda y reforzar el clima de confianza.
¿COMO PRESENTAR SU PROPOSICION?
Cuando hemos encontrado el marco común que
armoniza con los objetivos mutuos, hemos resumido la globalidad y ésta ha sido
aceptada por nuestro interlocutor, podemos presentar nuestra proposición.
Sin embargo vamos a tomar tres precauciones
antes de formularla:
1) Verificar la relación
Verifiquemos primero la calidad de la
relación. Nos hemos sincronizado desde el comienzo de la entrevista con su
postura, sus gestos, su voz y tal vez incluso con
su respiración. Modifiquemos un elemento
corporal propio y observémoslo. Si la relación está bien establecida, nuestro
interlocutor va a seguirnos irresistiblemente en nuestro gesto intencional. Es
el momento oportuno.
2) Anclar un recurso positivo en el
interlocutor
La sincronización de las palabras
sensoriales de nuestro interlocutor nos ha hecho descubrir que para él algunas
palabras están asociadas a estados internos muy positivos. Cuando las
pronuncia, un destello pasa por sus ojos, o bien su rostro se ilumina, se
distiende, o bien su respiración es más amplia. Hemos notado también que las
acompaña con gestos específicos.
Cada uno de nosotros reacciona
automáticamente a ciertas palabras que tienen un efecto mágico. Antes de hacer
nuestra proposición, nos interesa inducir a nuestro interlocutor a un estado
mental positivo provocando un anclaje de recurso: hay que pronunciar la palabra
evocadora para él, con el mismo timbre, la misma entonación que él, y asociar
el gesto específico.
Así activamos en él un recurso positivo.
Esto no nos da la certeza de que va a aceptar nuestra proposición. Al menos lo
condicionamos a una apertura mental y de confianza que es la de la negociación
gana/garia. Nos escucha atentamente y está listo para debatir.
3) Enunciar las razones que justifican
nuestra proposición antes de la proposición misma
Es importante presentar primero las razones
por las cuales hacemos una proposición, porque, si por una razón u otra nuestro
interlocutor no está de acuerdo, espontáneamente va a retomar las secuencias de
nuestra frase en el orden emitido. Discutirá entonces nuestras razones y no
nuestra proposición.
En efecto, si hacemos nuestra proposición al
comienzo, provoca inmediatamente en él una reacción. Si la reacción es
positiva, todo va bien, pero si es negativa, pone en marcha su cadena interna
negativa:
y no escucha nuestras razones; éste es un
fenómeno comprensible.
Al presentar las razones antes de la
proposición, no sabe dónde vamos; debe entonces ante todo escuchar nuestras
razones.
Imaginemos que nuestro interlocutor tiene un
MP global muy pronunciado. Promediando nuestra frase, tiene ya la sensación de
haber comprendido lo que que remos decirle, formula la respuesta en su mente y
ya no nos escucha más. Si además posee un MP desacuerdo, nos interrumpe... Nuestra
proposición no ha comenzado, hemos tomado la precaución suplementaria de jerarquizar
nuestras razones desde la más débil a la más importante desde nuestro punto de
vista. De ese modo él discute una razón menor; nos es fácil responder ese
punto.
Sin embargo, es preferible evitar mencionar
demasiadas razones a la vez porque provocaríamos el efecto inverso. La
saturación de información no le permitiría retener todo.
Haría perder el hilo de nuestra lógica y él
fundará su desacuerdo sobre la última razón enunciada, con las palabras
resonando todavía en su mente.
Tres razones para justificar una proposición
es una cifra equilibrada y apreciable.
Podemos esquematizar la sintaxis de una
proposición de la siguiente manera:
Verificación
de la
relación
|
Anclaje
De
Rec +
|
Razón 1+ razón 2
+ razón 3
+ proposición
|
Captar
el momento
oportuno
|
Inducción
de un estado
mental positivo
|
Yo + verbos de acción
y de implicación
en presente.
Términos positivos,
palabras sensoriales
del interlocutor
|
2 LA PROPOSICION REFLEJA EL MODELO DE MUNDO
DEL INTERLOCUTOR Y LO MOTIVA
La PNL insiste en el hecho de que somos
responsables de nuestros mensajes. Si mi interlocutor no comprende mi
mensaje, es porque no me he hecho comprender, no he ajustado mi marco de
referencia al suyo.
Encontrar al otro sobre su terreno para
comunicarse mejor, exige emitir en la misma longitud de onda que él, de ahí la
necesidad de sincronizar con sus metaprogramas para lograr la negociación.
Sincronizar con sus metaprogramas significa
hablarle en su modelo de mundo, situándome exactamente en su funcionamiento
mental. Esta técnica es extremadamente motivadora para él porque le hablo desde
su punto de vista, valorizo su individualidad. En cuanto un individuo se
siente comprendido, está dispuesto a negociar realmente.
En PNL, la sincronización de los
metaprogramas y los criterios de un interlocutor corresponden al cuarto nivel
de sincronización; el nivel más poderoso, si confirma a la vez los otros tres
niveles:
Vamos a estudiar en detalle la manera de
reflejar el modelo del mundo de nuestro interlocutor a partir de la comprensión
de sus metaprogramas.
Recordemos, sin embargo, que este proceso de
comunicación no tiene influencia sobre nuestra propia identidad. Armonizar con
el modelo de funcionamiento de una persona no es cambiar. Tenemos que alcanzar
un objetivo; la sincronización de los Metaprogramas es un medio eficaz para
hacerlo con éxito. Nuestro Yo no se diluye en el Yo del otro. Muy por el
contrario, se enriquece con las experiencias del otro, aprende la diferencia.
3. COMO ORIENTAR NUESTRA PROPOSICION: EL
ESPEJO MENTAL
A medida que nuestro interlocutor habla, es
necesario registrar sus MP y reconstruir su morfología mental. Es suficiente
un poco de entrenamiento para cono cerla en detalle al cabo de quince o veinte
minutos de conversación. Reflejar su funcionamiento mental permite orientar
nuestra proposición al centro del blanco.
SINCRONIZACION SOBRE EL CRITERIO
Hemos tenido cuidado en preguntarle qué es
importante para él en esta situación, porque es ese criterio el que determina
sus MP. Nuestra proposición debe tener en cuenta ese criterio.
SINCRONIZACION IR HACIA / EVITAR
En este contexto, y teniendo en cuenta su
criterio, ¿funciona la persona en modo ir hacia o bien en evitar? Para hacer
surgir ese MP --que no podemos ignorar en una negociación- hagámosle la
pregunta: "¿Qué espera usted de ...? O también: "¿Qué persigue usted
en esta situación?"
Su respuesta nos indicará lo que quiere y/o
lo que no quiere, si se preocupa por las ventajas (un beneficio, una
gratificación, una recompensa, etc.), o por los in convenientes de la situación
(problemas a evitar, consecuencias indeseables para él, etc.).
No perdamos el tiempo en analizar sus
palabras, escuchemos simplemente lo que dice: si habla de las ventajas, es con
seguridad en ese terreno donde hay que encontrarlo. Mostrémosle todas las
ventajas que obtendrá al aceptar-nuestra proposición... Pero si habla de los
inconvenientes, olvidemos las ventajas y no nos preguntemos por qué él ve
inconvenientes en una situación que según usted sólo contiene ventajas.
Partamos del siguiente principio: según su punto de vista, él tiene sus
razones. ¿Intentó alguna vez hacer ver un vaso medio lleno a alguien que lo ve
medio vacío? Es imposible, las percepciones se oponen radicalmente. Por el
contrario, al encontrarlo en su terreno fértil evitar..., podemos hacerlo
inclinarse mentalmente a ir hacia... Es suficiente con mostrarle todos los
inconvenientes que evitará de aceptar nuestra proposición. ¿Las ventajas? No
quiere oír hablar de eso, no cree en eso... ¿Inconvenientes que no tendrá?...
¡Nosotros le interesamos!
De esta manera hablamos el mismo lenguaje
que él, tomamos su visión del mundo sin juzgarla. Está en condiciones de
comprendernos, de recibir nuestro men saje. Evaluemos... ¡Su rostro se ilumina!
En el caso contrario, reo se siente comprendido. Al activar su energía en la
defensa de sus opiniones, protege su terreno vital y la negociación resulta
bloqueada.
SINCRONIZACION GLOBAL / ESPECIFICA
Hemos comprobado que nuestro interlocutor
presenta sus argumentos de manera muy general. Por otra parte estamos
obligados a utilizar nuestra brújula del lenguaje para hacerle precisar sus
ideas, y es evidente que los detalles lo aburren El funciona aquí en modo global. Si queremos
motivarlo, nuestro argumento debe ir a lo esencial. Necesita ver inmediatamente
dónde queremos ir, en qué puede terminar esto en el futuro. Debemos insistir
sobre el potencial que aparece en el horizonte de nuestra proposición. No
hablemos del pasado porque tampoco piensa en ello.
Dado que piensa de manera intuitiva, por
fogonazos de ideas, tiene seguramente una dominante sensorial visual (la
imagen visual es en sí misma la percep ción de una entidad global). Observemos
sus movimientos oculares, escuchemos sus palabras sensoriales. Si es
necesario, reformulemos sus palabras sensoriales, retomemos sus imágenes para
dirigirnos a su imaginación, y sobre todo, evaluemos las expresiones de su rostro.
Sabremos inmediatamente si estamos en armonía con su percepción. Seamos
flexibles, rectifiquemos paso a paso; esto conviene siempre para un
interlocutor que funciona en global.
En el caso contrario; si son los hechos
precisos los que retienen su atención, un enfoque general le parecerá
superficial y puede desconfiar. Detallemos las razones concretas de nuestra
preposición, utilicemos cifras, fechas, hechos verificables Mencionemos si
nuestra proposición ha dado ya muestras de eficacia. Cuanto más racionales
seamos, tanto más lo tranquilizaremos.
Si nosotros somos de dominante Global,
debemos hacer un esfuerzo porque su ritmo es más lento que el nuestro. En
verdad, esta noción de esfuerzo es un falso problema si utilizamos todas las
aplicaciones de la PNL a la negociación. La técnica del espejo nos transporta a
la visión de mundo de nuestro interlocutor. En efecto, al sincronizarnos con su
postura (nivel 1), su fisiología (nivel 2), su percepción sensorial (nivel 3),
funcionamos ya como él.
Una persona con dominante de tipo
específica, con frecuencia tiene una dimensión auditiva (el auditivo tiene
necesidad de discriminar todos los elementos de lo que escucha para
reconstituir el ruido, la palabra, etc. La percepción auditiva es analítica en
sí misma). Si adoptamos la postura de un auditivo, su voz bien timbrada, si
respiramos como él a nivel del tórax, si empleamos las mismas palabras,
necesariamente nuestro ritmo va a modificarse. Experimentamos otro modelo de
mundo, por esta razón estamos en condiciones de comprenderlo de manera
vivencial y no intelectualmente. Es más seguro y más rápido; el placer
intelectual viene agregado.
Tal vez, él funciona en modo global
específico. Formulemos nuestro objetivo en forma de idea clave y luego
podemos ilustrarla con ejemplos precisos orientados hacia el futuro.
Tal vez es del tipo dominante específico
global. Cuidemos el esquema razones + proposición. Las razones serán muy
específicas, racionales, y la proposición irá a lo esencial.
- Aquí tenemos un ejemplo de
incompatibilidad entre un funcionamiento en modo global y un funcionamiento en
modo específico sin sincronización de los MP. Un colaborador (MP específico) se
reúne para negociar con su superior (MP global y asociado) un nuevo modo de
organizar su trabajo. Ha pensado bien la situación y presenta sus argumentos en
orden uno tras otro.
- "Vayamos a los hechos", le dice
el superior, irritado (demasiados detalles, ritmo lento, reacción afectiva). El
colaborador entonces se siente confundido porque ha hecho precisamente eso: ha
presentado hechos, ¡ha ido a los hechos!
SINCRONIZACION DIFERENCIA/ SIMILITUD
Durante la fase de armonización de los
objetivos, nuestro interlocutor ha mencionado las similitudes que deseaba
encontrar entre ¿l y nosotros, entre sus mane ras habituales de hacer y lo que
nosotros le proponemos actualmente. En ésta situación también apuntemos a la
similitud: Mostremos aquello en que nuestra proposición no lo afectará, pongamos
por delante todos los elementos que son puntos de referencia. Propongamos un
detalle de realización suficientemente extenso para que pueda hacerse a la
idea de lo que nosotros le proponemos.
Si se nos reveló similitud-diferencia:
presentemos primero lo que no cambiará para él, coloquemos nuestras razones en
su marco de referencia, luego despertemos su curiosidad indicando aquello que
sin embargo será nuevo en la situación. Seamos prudentes, si el resultado de
la negociación debe terminar en un cambio, recordemos que el cambio será
progresivo, tendrá en cuenta su experiencia. Así, lo tranquilizamos, lo motivamos.
Si se nos presentó diferencia-similitud:
hagamos lo inverso. Hablemos con entusiasmo de todo lo que va a cambiar, luego
unamos nuestra proposición a un hi lo conductor con relación a los hábitos de
nuestro interlocutor.
Ahora bien, si se nos muestra muy diferencia
todos los argumentos insistirán sobre la novedad, la renovación, la
oportunidad, la posibilidad de hacer algo diferente...
SINCRONIZACION ASOCIADO / DISOCIADO
Estamos frente a un interlocutor muy
subjetivo, afectivo, que se compromete rápidamente en la acción, nos sorprende
con sus tomas de posición espontáneas. Observamos que tiene tendencia a
participar en las experiencias que evoca: funciona en modo asociado. ¿Cómo
hacer para encontrarlo en su terreno?
- Al igual que él, seamos cálidos, actuemos
empáticamente, es decir, con la aptitud de colocarnos en su lugar, a penetrar
sus sentimientos y sus ideas; ésta es una condición fundamental para
comunicarse con él. Si somos distantes, no se sentirá cómodo, incluso tal vez
no nos apreciará porque nos encuentra muy fríos. Apreciar o no al interlocutor
es determinante en su comportamiento. Para actuar con empatía, tenemos a nuestra
disposición todos los niveles de la sincronización.
- Si tenemos necesidad de hacerle tomar
distancia, utilicemos el marco del "como si...". Debemos introducir
nuestro argumentos diciendo: "Es como si usted estuviera..." y damos
los detalles que nos importan. Al desplazar a la imaginación la percepción de
los argumentos en el imaginación, lo obligamos a disociarse mentalmente.
- Evoquemos con él, el resultado que
esperamos de la negociación construyendo un guión. La técnica del guión
imaginario es muy eficaz para ayudar a una persona asociada a disociarse.
Elaboremos las secuencias de ese guión teniendo en cuenta todos los MP de nuestro
interlocutor.
- Cada vez que st-a necesario, activemos
también sus anclas positivas. Es muy sensible a eso. Mientras una persona con
dominante asociada está en estados internos positivos, estamos seguros de
avanzar. Pero si está viviendo estados internos negativos, se bloqueará más
rápido porque su funcionamiento afectivo será pronunciado. En consecuencia,
evaluemos, rectifiquemos, seamos flexibles una vez más.
Si por el contrario, nuestro interlocutor
habla de sus experiencias adoptando un punto de vista exterior, se muestra
distante y exige hechos precisos, debemos encontrarlo precisamente en ese
terreno. Tal vez su propensión a tomar distancia es tan pronunciada que tiene
dificultades para pasar a la acción. En ese caso, debemos ayudarlo a asociarse.
¿Qué hacer frente a un interlocutor que funciona en modo disociado?
- Adoptar un comportamiento calmo. La calma
es para él sinónimo de capacidad. Hay que evitar expresar nuestro entusiasmo
sobre todo al comienzo de la negociación. La expresión de los sentimientos lo
pone algo incómodo.
- Presentarle argumentos analíticos, sobre
la base de hechos. Evaluar todos los aspectos de la situación. - Apoyarse en
ejemplos ya realizados; esto le permite analizar la situación.
- Cuando argumenta, utilizar nuestra brújula
del lenguaje. Apreciará nuestra mente metódica, se reconocerá en nosotros.
- Resumir con frecuencia las ideas intercambiadas.
Hacerle aprobar para "cerrar` los puntos tratados. Es importante en su
caso, porque puede tener tendencia a volver atrás para verificar nuevamente un
elemento.
- Si el acuerdo final se muestra difícil de
obtener, no precipitar el curso de la negociación. Podemos pensar en un
acuerdo condicional que satisfaga su necesidad de distancia, por ejemplo:
"¿Si realizamos positivamente esta primera etapa (...), podremos entonces
encarar juntos ir un poco más lejos?"
- Al encontrarlo en el terreno de su
funcionamiento mental, es necesario cuidar nuestra técnica del espejo sobre
su fisiología. Poco a poco, con la relación bien establecida y mantenida
(verifiquémosla), lo conducimos hacia una fisiología más asociada. Por
ejemplo, reproducimos su respiración y en un momento dado, cambiamos la
nuestra progresivamente. Adoptamos una respiración muy abdominal. Si la
relación es buena, nos seguirá, se tranquilizará, se mostrará más cómodo.
Aprovechemos para preguntarle, "¿qué siente ante la idea de...".
Pongamos sus ideas en contacto con sus
sentimientos. Es prudente anclar este nuevo comportamiento, fuera del campo de
su conciencia, haciendo un gesto que reproduciremos cada vez que queramos que
exprese sus sentimientos.
Al actuar de este modo lo tranquilizamos y
satisfacemos sus exigencias. Poco a poco, al sentirse cómodo con nosotros, irá
acortando las distancias para marchar juntos hacia un resultado.
Las actitudes clave para encontrar a nuestro
interlocutor en su terreno, son tranquilizar, hacer olvidar el sistema de
defensa natural que utilizamos cada vez que nos sentimos juzgados, aceptar su
identidad. Esta técnica poderosa requiere ductilidad de parte del negociador
(una ductilidad que se obtiene fácilmente con entrenamiento). Finalmente, el
negociador y su interlocutor son dos ganadores en todos los niveles.
LAS OBJECIONES SON TRAMPOLINES
Con frecuencia, cuando uno de los
negociadores tiene una objeción, el otro la considera inmediatamente como un
rechazo. En efecto, la objeción es una señal que indica la necesidad de
disociarse rápidamente de la acción en curso. Conviene tomar distancia porque
si la objeción puede tomar la 2pariencia de un rechazo, sólo es una
manifestación de un desfasaje en el intercambio: uno de los dos se ha expresado
mal o ha comprendido mal un elemento de la discusión. El otro siente temor en
el sentido amplio del término, y lo traduce verbalmente en forma de objeción.
Si la sincronización según la técnica del
espejo ha sido bien llevada, la objeción es descubierta incluso antes de su
formulación. Los movimientos oculares del interlocutor permiten captar el
proceso e intervenir con una pregunta de precisión sobre su experiencia.
La objeción es un feedback para el
negociador, que muestra la calidad de su escucha. Debe entonces accionar su
reflejo-escucha planteándose la pregunta: "¿Qué desea él realmente?"
En efecto, ¿los objetivos han sido clarificados lo suficiente; sus deseos
claramente identificados?
Frente a una objeción el negociador debe
reaccionar en tres tiempos:
1. Debe resaltar los aspectos positivos de
la objeción, reconocer explícitamente su buen fundamento diciendo:
"Le comprendo bien..." "Es
verdad, desde su punto de vista..."
Seguido de una reformulación.
La fórmula: "Es verdad, desde su punto
de vista..." es muy útil porque permite valorizar al individuo, y no
necesariamente su objeción.
La PNL se apoya en el postulado según el
cual cada vez que marcarnos los aspectos positivos del discurso del otro,
abrimos el diálogo. El mensaje inconsciente: "Yo lo escucho, intento
comprenderlo y no enfrentarlo" está subyacente en la actitud de
compromiso.
2. Necesita dar vuelta la objeción aportando
un nuevo argumento específico y tranquilizador. La objeción generalmente
revela la necesidad de clarificar por parte de nuestro interlocutor. Hay que
responder a esa necesidad.
La conjunción pero debe evitarse. Marca la
oposición. Las expresiones automáticas del tipo: "Si, pero...",
"De acuerdo, pero...", equivalen a un no. Es preferible reemplazar
esta conjunción opositiva por los adverbios simplemente, justamente..
3. Finalmente conviene continuar
inmediatamente con: - una pregunta de precisión para comprender la naturaleza
de la inquietud o
- una pregunta alternativa que asegure el
carácter directivo de la conversación cuando hemos comprendido el fundamento
de la objeción, y que evite una nueva objeción porque psicológicamente, el
interlocutor es libre de elegir;
o también:
- un nuevo encuadre de sentido que modifique
de manera positiva el sentido que la persona otorga a la situación. El nuevo
encuadre de sentido amplía su visión del mundo sin dejar nunca de tenerla en
cuenta.
El negociador, que teme la objeción,
funciona en evitar en relación con la manifestación de un temor de su interlocutor.
Ahora bien., si evita tomar en cuenta este temor, lo que hace es reforzarlo.
El negociador debe adoptar otra actitud -una
actitud eficaz- y utilizar la objeción, apoyándose en ella como sobre un
trampolín. Porque al aplicar el método en tres puntos de escucha de la
objeción, tranquiliza a su interlocutor y tiene todas las posibilidades de
alcanzar el objetivo final. Apoyarse en las objeciones le asegura una
ganancia de energía.
Esta exposición ha mostrado, en la extensión
de las anteriores, todo el poder de la sincronización en la calidad de la
relación.
Los cuatro niveles de sincronización:
- postural y gestual,
- fisiológico (voz y respiración),
- sobre el sistema sensorial,
- sobre los criterios y los metaprogramas,
se enriquecen y se completan unos a otros.
Lógicamente, es mejor utilizarlos
sucesivamente. De todas maneras, no existen imperativos reales, de modo que es
posible actuar de otra manera.
Cuando esta gestión es muy distinta a
nuestro estilo habitual de comunicación, podemos elegir el nivel que convenga
mejor a nuestra personalidad. Durante el proceso de sincronización, percibimos
que reflejamos espontáneamente los parámetros de los otros niveles. Por
ejemplo, si no nos sentimos cómodos con la técnica del espejo sobre la postura
y los gestos, podemos elegir reformular las palabras sensoriales de nuestro
interlocutor y armonizar con las modalidades características de su voz.
Después de un momento, irresistiblemente vamos a pararnos, respirar y movernos
como él. Este es un efecto fascinante del espejo.
Si la sincronización sobre el funcionamiento
mental de nuestro interlocutor (cuarto nivel) nos parece aún difícil, podemos
practicar perfectamente bien los tres primeros niveles. Con la condición de
tener el metaprograma acuerdo en esta situación -sin lo cual nada es posible-,
nos asimilarlos progresivamente a su modelo de mundo de manera
Inconscientemente idónea, y de pronto, nos sorprendemos por ejemplo, hablando
de modo específico en tanto nuestra inclinación natural es del tipo global.
Esto se da de manera natural; sería
imposible -además de perjudicial- mantener artificialmente la sincronización.
Las técnicas de la PNL permiten una gran
flexibilidad de comportamiento. Es cierto que requieren una práctica regular,
pero dejan una parte importante a la creatividad, a la invención, siempre que
tengamos una pizca de curiosidad y el acicate del deseo de actuar diferente.
SEXTA EXPOSICION
Un método de negociación eficaz
Hemos visto anteriormente que la estrategia
de influencia positiva participa del mismo estado de ánimo que la estrategia
cooperativa o integrativa. Se opone a las estrategias de enfrentamiento o de
regateo que apuntan a obtener concesiones por la presión psicológica.
La PNL aplicada n la negociación marca la
importancia de buscar el beneficio mutuo, por eso su defunción de negociación
gana/gana. La solución en la cual desembocan las partes presentes en la
negociación, ignora la regla del juego de suma cero, según la cual, en todo
juego, existe necesariamente un ganador y un perdedor. Cuando las técnicas de
la PNL son utilizadas honestamente, cada uno de los negociadores es ganador
desde su punto de vista.
Ante la eficacia de estas técnicas, algunas
personas descorran de la manipulación. Deben saber que utilizadas con esta
intención, con frecuencia fracasan porque la incongruencia es manifiesta, la
otra parte siente que es manipulada. La manipulación es un bumerán: cuanto más
lejos se envía tanto más fuerza tiene al volver.
LAS SEIS REGLAS DE ORO DE LA NEGOCIACION
GANA/ GANA
1. ¿CUAL ES SU OBJETIVO?
¿Qué quiere usted exactamente? Toda
negociación necesita conocer en detalle su objetivo, el decir, el estado
deseado, aquello que uno quiere obtener.
2. EL TEMA QUE INTERESA MAS A UN SER HUMANO,
ES EL MISMO
Cualquiera sea el objeto de la negociación
(una idea, un plan de acción, un producto, una venta, etc.), póngase en el
lugar de su interlocutor. Háblele de él, de lo que le interesa, de lo que le
preocupa. Descubra su punto de vista.
3. PLANTEAR PREGUNTAS ABIERTAS ES MUCHO MAS
EFICAZ QUE HACER AFIRMACIONES
Cuando usted no hace más que afirmar, sólo
expone su punto de vista y busca imponerse. Hacer primero preguntas abiertas
permite comprender la situación presente y obtener todas las informaciones útiles
para la negociación.
4. VALORICE SIEMPRE A SU INTERLOCUTOR
Haga de él un interlocutor para encontrar
juntos una solución.
Cada uno de nosotros tiene necesidad de
recibir signos de reconocimiento positivos. Al valorar el punto de vista de su
interlocutor, usted le envía el mensaje in consciente: "Usted es para mí
alguien interesante", y provoca la cadena positiva Así, lo tranquiliza, su
sistema de defensa ya no es una barrera entre ambos.
5. TRANSFORME LAS DIFICULTADES EN
OPORTUNIDADES. SEA FLEXIBLE
Con la ayuda de preguntas de precisión,
usted ha descubierto cuales son las necesidades y las motivaciones de su
interlocutor. Adapte entonces sus objetivos. Lo importante es el resultado, el
beneficio obtenido por los dos protagonistas.
6. LAS OBJECIONES SON TRAMPOLINES
Apóyese y tome impulso en ellas. ¡Sea
deportivo! Frente a una objeción, accione su reflejo-escucha con las preguntas:
"¿Qué desea él exactamente?", "¿Cómo puedo responder a su
pedido?". ,
Como sobre un trampolín, rebote en ellas;
ganará en energía.
2. TECNICAS PARA DESTRABAR FACILMENTE UNA
SITUACION BLOQUEADA
Algunas situaciones de negociación
desembocan en un bloqueo. Cada parte toma una posición y busca convencer a la
otra. Es imperativo actuar de otra manera.
Actuar de otra manera cuando el resultado no
es satisfactorio es una de las ideas claves de la PNL. Hay que elegir otros
puntos de acción para tener los medios de triunfar en la negociación, el
criterio es la eficacia.
Tenemos a nuestra disposición cierto número
de técnicas que permiten restablecer un diálogo bloqueado. Aquí presentamos
siete:
- La primera técnica consiste en verificar
la relación y restablecerla si ésta no se ha mantenido. El clima de confianza
es la base de la negociación. Si por una razón u otra ha sido determinado, hay
que reconstruirlo. Esto significa que el negociador se preocupa primero por
los procesos de comunicación y se vuelve más flexible en cuanto a los
contenidos.
- La segunda técnica deriva de la primera.
Al focafzar su atención sobre los procesos de comunicación, el negociador
vuelve al terreno del principio de realidad. Este principio consiste en tener
en cuenta el modelo de mundo del interlocutor: ¿Cómo se representa él sensorialmente
la situación?, ¿Cuáles son sus procesos cognitivos y emocionales?
Las respuestas a estas preguntas nos llevan
a términos que son descriptivos y que anulan todo principio de juicio.
En efecto, si uno de los dos protagonistas
se incluía por una gestión de juicio que no es favorable a su interlocutor,
induce a este último a una intensa cadena negativa, provocando el bloqueo de la
situación. Volver sobre el terreno de la simple realidad del interlocutor,
dándole un crédito de intención más que un proceso de intención, es suficiente
con frecuencia para desbloquear una negociación.
- Tercera técnica : redefinir los objetivos.
Por una parte, ¿nuestros propio objetivos, están suficientemente claros? Si el
negociador se interroga de este modo, puede encontrar una respuesta
satisfactoria representando la imagen del Pstado deseado con gran precisión en
los detalles. Cuarto más detallada es la imagen, tanto más clara es la
percepción del objetivo.
Por otra parte, ¿los objetivos del
interlocutor, están bien definidos? El negociador se interesa entonces en
volver a enmarcar la conversación considerando el estado deseado con su
interlocutor. La relación, la brújula del lenguaje, la reformulación y el
resumen pidiendo aprobación son herramientas de base.
- Cuarta técnica: apoyarse sobre las
creencias del interlocutor. Sucede con frecuencia, que la negociación se
bloquea porque nuestro interlocutor considera que hay algo que es un obstáculo
para una progresión en el intercambio. Un individuo determina sus creencias a
partir de su lógica. En consecuencia, es imposible racionalizar en ese terreno
sin incrementar el bloqueo.
Por el contrario, hay que ayudarlo a
reactualizar su creencia considerándola desde otro punto de vista. Disponemos
de tres caminos para entrar en el mundo de las creencias de nuestro interlocutor:
* La reacción emocional; cuando su fisonomía
nos revela un estado interno negativo. La pregunta: "¿Qué hace que Usted
sienta...?" permite abrir nuevamente el diálogo al nivel de la importancia
de la realidad de su reacción emocional.
* La significación atribuida a la situación
problemática. Es importante conocer esta significación y entonces
preguntarle: "Cuando usted hace esto (reformule la creencia), ¿qué le
demuestra?", "¿qué puede concluir de eso?"
* El estado deseado. El interlocutor puede
perder de vista el estado deseado durante la negociación bajo el efecto de una
perturbación interna (un diálogo interno, una imagen, intervienen mentalmente y
le limitan la visualización de la situación). El negociador puede ampliar su
campo de conciencia haciendo la pregunta: "¿Qué le impide a usted...
(mención del estado deseado)?"
- Quinta técnica: la respuesta del
interlocutor a estas preguntas, destinadas a reactualizar la creencia
limitante, puede tomar la forma de una equivalencia compleja o de una relación
de causa-efecto. Hay que desenganchar la equivalencia compleja o la relación
de causa-efecto defectuosa.
La equivalencia compleja es el procedimiento
lingüístico que consiste en colocar en relación de equivalencia dos
proposiciones que no tienen en realidad unión lógica. Es la creencia que crea
la unión lógica. Por ejemplo:
- 'tiene los cabellos largos, no puedo
confiarle la responsabilidad del proyecto".
En la mente de la persona, X = Y;
X -> tiene los cabellos largos
Y --> no es digno de confianza
X = Y --> tener los cabellos largos = no
ser confiable.
Del mismo modo, la relación de causa-efecto
estructura nuestros modos de pensamiento en profundidad. Se trata de uno de
los procesos fundamentales que nos permiten adquirir conocimientos y
almacenarlos en nuestra memoria a partir de una generalización.
Sin embargo, la generalización tiene un
reverso de la medalla toda vez que nos conduce a deformar la realidad de la
situación. "Si me aumenta el sueldo, estaré más motivado", lo cual
supone que la motivación es resultado exclusivo de un aumento.
Desprender la equivalencia compleja o la
relación de causa-efecto consiste en llevar al interlocutor a reconsiderar los
factores limitantes de su percepción, pero sin enfrentarlo. ¿Cómo proceder?
El negociador puede simplemente mencionar un
contra-ejemplo: "Comprendo, sin embargo, ¿no le ha sucedido sentirse
motivado al efectuar ciertas labores sin pensar en el salario?"
Puede también mencionar: X es una cosa, Y es
otra, "Comprendo su preocupación, confiar la responsabilidad de tal
proyecte a un colaborador es un tema importante. Sin embargo, tener los
cabellos largos es una cosa, ser confiable en el plano profesional es otra,
¿qué piensa de ello?"
- Sexta técnica: utilizar el marco del
"Como si ...". Despertar los recursos de la imaginación del interlocutor.
Los comerciantes conocen bien esta técnica; es muy útil en toda situación de
negociación. Cuando la dinámica del intercambio se encuentra bloqueada porque
una de las partes considera una situación limitante, la otra parte tiene
interés en provocar un deslizamiento de consciencia del presente hacia el
futuro invitándolo a considerar otras soluciones en el plano de la imaginación.
"Imaginemos que...", "si adoptamos esta solución sería como
si...
El "como si..." es un juego que
quita dramatismo y favorece la creatividad, dirigiéndose directamente al cerebro.
- Séptima técnica : utilizar una metáfora.
En la PNL, hacer una metáfora, es contar una historia -o simplemente enunciar
una frase- que asocia implícitamente una anécdota, una idea, con la situación
del interlocutor.
La metáfora también se dirige directamente
al cerebro, donde tienen lugar la intuición, la percepción global, la
creatividad, las emociones.
Un proverbio utilizado en una conversación
juega también un papel metafórico.
En situación de bloqueo en una negociación,
la metáfora asegura la continuidad de la comunicación directa que se dirige
al consciente.
La metáfora es llamada abierta cuando debe
encontrarse la solución y estimula, estimula la creatividad en la búsqueda de
una salida, es cerrada cuando sugiere la solución e incita entonces a adherir
a ella.
En una negociación la metáfora permite:
* pasar un mensaje a nivel del inconsciente
cuando la lógica está bloqueada. Amplía inmediatamente la lógica de las cosas.
* volver a enmarcar la situación en un
sentido positivo redefiniendo globalmente los diferentes factores. sugiere
soluciones evitando las resistencias que despertarían una opinión directa.
Imaginemos que nuestro interlocutor tiene
una dificultad en la negociación porque considera sólo sus objetivos a corto
plazo. Así tenemos la indicación de que funciona en un modo sociado y en
consecuencia afectivo. El bloqueo de la situación es inminente. Debemos
ayudarlo a disociarse. En este caso preciso, la metáfora es muy útil.
Por ejemplo, podemos construir una metáfora
a partir del faro que proyecta su luz lejos en la noche y guía a los
navegantes. Sin el faro, los marinos estarían perdidos y en peligro. Cuando él
ha comprendido la necesidad de tener objetivos a largo plazo, podemos decirle:
"Entonces, manos a la obra y... apuntemos a nuestros objetivos".
Todas estas técnicas funcionan de hecho como
un nuevo marco de sentido positivo.
Se trata de acordar un sentido nuevo,
positivo, a una experiencia cambiando simplemente su marco. La historieta de
los Trillizos da un ejemplo de nuevo marco: Los trillizos festejan su
cumpleaños. Al final de la pequeña fiesta de los niños, la madre cae agotada
sobre un sillón. Y los trillizos le dicen con tono divertido: "¡Pero
mamá, tu eres la única mamá del vecindario que tiene la suerte de festejar tres
cumpleaños de una sola vez!"
El nuevo marco es un cambio de perspectiva,
los hechos no cambian pero son considerados desde otro punto de vista, toman un
sentido diferente.
El nuevo marco estimula la conversación,
motiva para encontrar soluciones. El negociador sintónico muestra su
flexibilidad en su aptitud para operar nuevos marcos positivos.
3.Esquema Metódico de la PNL aplicado a la
Negociación
La negociación es tanto un tema de procesos
(¿cómo?), de técnicas (¿con qué?), como de funcionamiento mental adecuado.
Para concluir esta exposición, proponemos aquí esquemas que ayudarán al lector
a llevar su negociación de manera positiva y eficaz.
|
METODO
|
TECNICAS
|
FUNCIONAMIENTO
|
PRESTACION
|
¿COMO?
|
-->¿CON QUE?
|
MENTAL ADECUADO
|
Auto-anclaje de recursos po-
|
Desarrollo del VAKO en VMA
|
Ir hacia
|
|
sitivos
|
|
Asociado
|
|
|
|
Acción
|
|
|
|
El
|
|
|
|
|
|
Estrategia de objetivo (Estado
|
- El cuestionario de determi-
|
Disociado
|
|
deseado)
|
nación de un objetivo
|
El / otros
|
|
|
- Representación sensorial
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del objetivo
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DESARROLLO
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METODO
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TECNICAS
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FUNCIONAMIENTO
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->¿COMO?
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->¿CON QUE?
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MENTAL ADECUADO
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Desarrollo
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- Activar el anclaje positivo
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Disociado
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Crear un clima de confianza y
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- Evaluación
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Asociado
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apertura
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- Técnica del espejo
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Ir hacia para evitar...
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Sincronización sobre:
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Persona
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• postura gestual
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Información
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(nivel 1)
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El l otros
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• palabras sensoriales
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(nivel 2)
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• voz-respiración
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(nivel 3)
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METODO
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TECNICAS
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FUNCIONAMIENTO
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¿COMO?
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->¿CON QUE?
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MENTAL ADECUADO
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Encontrar un marco
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• Escucha
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Disociadolasociado
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común armonizando
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• Reformulación
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EVotros
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los objetivos mutuos
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• Brújula del lenguaje para
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Ir hacia para evitar...
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precisar
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Específico
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• Marco común
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Información
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Hacer aprobar
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• Expresión de los senti-
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Acción
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mientos
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Persona
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• Registrar los metaprogra-
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Similitud
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mas
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Comparaciórdacuerdo
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Resumir
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Global
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Explicar las razones
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- Sincronización sobre el
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Sincronización sobre los MP
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al menos 3 razones,
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modelo de mundo del in-
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del interlocutor
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la más importante en
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terlocutor
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|
último lugar
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• palabras sensoriales
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(nivel 2)
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• Metaprogramas
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(nivel 4)
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Flexibilidad
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--, si evaluación es
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O -
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- Anclaje A y K de recursos
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Volver a los objetivos
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positivos en el interlocutor
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Estar en estado mental:
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que hay que clarificar
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'Conexión externa'
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--, si evaluación es
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- Verificar la relación (leve
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O+
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falta de sincronización)
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Hacer una proposición
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- Evaluar cuidadosamente
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Rebotar sobre las objeciones
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eventuales a partir de la eva
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luacion
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- Reforzar la técnica del es-
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Acción
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mención
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pejo
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de los objetivos y del
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Ir hacia
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marco común
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- Activar el 'reflejo-escucha
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El / otros
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Resumir
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- Reformulación
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y proponer un acuerdo
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Asociado
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condicional
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- Positivas
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Disociado
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Resumir
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- Devolver la objeción
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y anclaje del éxito
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Acuerdo
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TENER UN FUNCIONAMIENTO MENTAL EFICAZ EN LA
NEGOCIACION
HACER UN PUENTE CON EL FUTURO
La noción de puente con el futuro es una de
las herramientas fundamentales de la PNL en el sentido que favorece la
flexibilidad.
Ser flexible significa actuar diferente cada
vez que la situación lo impone, interrumpir nuestros comportamientos
habituales cuando éstos producen resultados insatisfactorios y establecer
nuevos comportamientos, adaptados y satisfactorios. Si hacemos la analogía
entre el cerebro humano N, el ordenador, debemos cambiar los programas
informáticos cada vez que los datos del problema son diferentes. La analogía
es práctica, sin embargo, cambiar un software es más evidente que cambiar un
programa de comportamiento humano. Por esa razón, "Hacer un puente con el
futuro" se revela eficaz. ¿En qué consiste la técnica?
Consiste en buscar en los recursos de
nuestra imaginación, es éste el lugar privilegiado donde reposa nuestro
potencial. La técnica se apoya en un visualización mental disociada (VMD) en la
cual creamos la película de nuestro triunfo y asistimos a su proyección como
espectador atento.
Al repetir mentalmente las diferentes fases
de la negociación facilitamos la realización objetiva de la acción. Entramos,
sin riesgo, en el marco del como si: "Yo hago como si estuviera
negociando". Traemos a colación todos los elementos de una operación que
están sin embargo ausentes. Esto nos permite modificarlos, perfeccionarlos, y
en consecuencia, hacer posible el éxito.
Tomar contacto:
creación de un clima de confianza
Intercambiar información: encontrar un marco
común armonizando los objetivos mutuos
Persuasión: hacer una proposición en el
modelo de mundo del interlocutor
Conclusión: comprometerse en las soluciones
descubiertas en conjunto
¿Cómo proceder?
1. Póngase en un estado de relajación.
2. Imagine una pantalla delante de usted
Una pantalla de cine o de televisión, grande
o pequeña, con o sin bordes definidos, negra o blanca, a la distancia que más
le convenga
3. Haga aparecer el marco (decorado) de su
futura negociación. Si usted no lo conoce aún, imagínelo. Sea preciso en los
detalles. Es la primera imagen de la película que no ha comenzado todavía:
crea la espera, provoca la concentración.
Usted puede hacer pasar lo títulos:
inscribir los nombres de las diferentes partes, y escuchar en ese momento una
música que asocia al estado interno que necesita, como la pequeña música que
acompaña a Kino, el héroe de Steinbeck en La perle, cada vez que debe tomar
una decisión.
4. Haga intervenir entonces los personajes.
Vea cómo están vestidos, cómo se comportan, qué detalles los caracterizan.
Analice, evalúe, modifique lo que no le conviene o concierne.
5. Escuche las diferentes fases de la
negociación. Esté atento a todo lo que se dice, a las reacciones provocadas
por las sucesivas tomas de posición. Del mismo modo analice, evalúe, modifique.
Si una de las frases inquieta a su interlocutor, diga otra cosa y verifique el
resultado. Intente todas las soluciones posibles y elija finalmente la que
obtiene mejor resultado.
Pregúntese: ¿qué cambios supone en usted?;
léalos mentalmente.
Este análisis disociado permite saber con
precisión qué recursos necesitamos para triunfar en la negociación (Primera
exposición). A veces pensamos que necesitamos un determinado recurso, v en la
situación presente otro se manifiesta más adecuado porque está mejor adaptado.
6. Cuando el desarrollo de la Película le
satisface plenamente, usted puede entrar en su personaje, asociarse a lo que
experimenta en la película y sentir plenamente el sentimiento que para usted va
unido al éxito (alegría, alivio, poder, etc.).
Es el momento de activar su ancla-éxito.
El puente con el futuro condiciona
positivamente a la persona que lo efectúa mentalmente. Es un indicador completo
de los progresos a realizar y de los medios útiles para realizarlos.
El puente con el futuro representa el
equivalente de un aprendizaje por la sintonía, es decir, un aprendizaje que
integra la experiencia y el descubrimiento, el derecho al error y la
rectificación experimental. Es una herramienta de autoevaluación; y nunca se
aprende mejor que al autoevaluarnos.
La negociación sincrónica da buenos
resultados porque la PNL busca esencialmente la flexibilidad, la adecuación de
los comportamientos, de los procesos y estados internos a la situación presente
y/o deseada. Ahora bien, en nuestro entorno socioeconómico actual que genera
cambios extremadamente rápidos, la flexibilidad es la clave del éxito respecto
a los demás.
Guy Missoum y Jean Luc Minard han mostrado
en su reciente libro en qué consiste el potencial del ganador y qué
estrategias mentales utiliza para alcanzar sus objetivos.
Estas estrategias, en número de siete,
tienen como característica poder ser aprendidas rápidamente. El lector
encontrará en la descripción de estas estrategias del éxito los procesos de la
PNL. Le permitirán integrarlas y dominarlas mejor.
Las siete estrategias mentales que conviene
poseer para ser un ganador en la vida, se aplican perfectamente bien al
desarrollo de la negociación sintónica.
Ellas son:
-la estrategia de visualización,
-la estrategia de objetivos,
-la estrategia de gestión de las
situaciones,
-la estrategia del "switch",
-la estrategia de influencia,
-la estrategia relacional,
-la estrategia "meta".
1) LA ESTRATEGIA DE VISUALIZACION
Es la anticipación del éxito a través de la
proyección mental de la película de nuestro triunfo en el futuro. Todos los
ganadores, deportistas, artistas o gente de empresa saben establecer un
comportamiento de anticipación a menor o mayor plazo, según una gestión llamada
prospectiva (planificación orientada hacia el futuro) y proyectiva (el hecho
de verse en la situación futura). Hemos visto que el negociador prepara su
negociación de este modo porque ver el resultado gana/gana es querer y poder
el resultado gana/gana. Es condicionarse positivamente, darse mentalmente la
estructura del éxito.
2) LA ESTRATEGIA DE OBJETIVOS
Corresponde a una estrategia de programación
de la acción según una gestión analítica.
Sólo volvemos sobre esta estrategia a la
cual hemos consagrado el capítulo 1 de la Segunda exposición, para recordar
este proverbio chino tan útil en negociación: "Aquel que no sabe dónde va,
camina de costado".
3 ) LA ESTRATEGIA DE GESTION DE LAS
SITUACIONES
Es tan fundamental que no podemos dejar de
insistir en ella.
"Consiste en trabajar sobre la
articulación de las diferentes etapas que conducen al éxito. Esta articulación
reside esencialmente en el hecho de que en cada etapa de su evolución, el
ganador integra, gracias a esta estrategia, los aprendizajes de sus
experiencias anteriores y enriquece así su plan de acción en beneficio de la
secuencia siguiente. Muestra allí su capacidad para aprovechar eficazmente el
resultado de todas sus acciones, aprendiendo al tomar distancia de todas las
situaciones, fracasos o éxitos, como una ganancia invertida en el
futuro."
Se trata de una autoevaluación constante de
sus comportamientos que corrobora la idea de la PNL según la cual no tenemos
fracasos, sólo tenemos resultados.
Si usted ha triunfado o no en sus últimas
negociaciones, pregúntese sistemáticamente cómo lo ha hecho. En el caso de un
triunfo, la gestión es importante para acelerar la espiral del éxito, porque un
comportamiento inconsciente es doblemente más eficaz cuando tomamos distancia
para hacerlo consciente durante el análisis.
En el caso de un fracaso, consideremos el
derecho al error según el método conocido de los managers
- constato mi error. lo asumo al
reconocerlo,
- comprendo el error, lo explico de manera
concreta y realista. sin buscar excusas. Analizo la situación,
- finalizo proponiendo actuar diferente la
próxima vez. Por supuesto, preciso cómo voy a actuar. Yo construyo mi próximo
éxito.
El negociador desarrollará especialmente sus
capacidades utilizando la estrategia de gestión de las situaciones luego de
cada negociación, cualquiera sea el contexto del planteo.
4) LA ESTRATEGIA DEL "SWITCH"
"Switch" en inglés significa
interruptor. Esta estrategia consiste en poder pasar de un estado mental a
otro de manera extremadamente rápida. Demuestra la flexibilidad por excelencia
porque permite adaptarse en plazos breves, incluso instantáneos a las
variaciones de la situación. Por ejemplo, es pasar de la concentración a la
apertura sobre los otros, de la tristeza a la alegría.
El negociador sintónico domina esta
estrategia. Varias herramientas de la PNL le permiten accionar el
“switch" a voluntad según las fluctuaciones de la entrevista.
- El anclaje le hace acceder inmediatamente
al estado interno adecuado en relación a la situación, por eso el interés en
hacer una lista de los recursos necesarios y constituir una batería de
anclajes.
- La evaluación y la sincronización (con sus
cuatro niveles) le aseguran la flexibilidad de la relación en la comunicación,
haciéndolo pasar naturalmente por todos los estados mentales requeridos por la
entrevista.
- Finalmente el funcionamiento intencional
en un principio de realidad y no de juicio, le evita sentirse frustrado o
herido por las palabras de su interlocutor y le permite la "conexión
externa" rápida en el estado interno satisfactorio para lograr una
solución positiva.
5) LA ESTRATEGIA DE INFLUENCIA
"Esta estrategia consiste en colocar al
otro en un estado mental apropiado al objetivo que se busca (...). Se trata de
una estrategia de gestión de los estados mentales del otro y en consecuencia,
esencialmente de una estrategia relacional".
La actitud y el comportamiento del
negociador influye positivamente al interlocutor que se encuentra en los
siguientes estados mentales:
- apertura al otro,
- disponibilidad respecto al otro,
- capacidad de escucha,
- aptitud para percibir los sentimientos del
otro, deseo de cooperar.
Hemos visto que es precisamente el punto
fuerte de la negociación sintónica, en relación a la negociación razonada y
cooperativa. Es lo más importante aportado por la PNL en términos de
negociación.
6) LA ESTRATEGIA RELACIONAL
Requiere de las c, calidades de apertura al
otro, de disponibilidad, de escucha, de empatía y la voluntad de cooperación.
Es la estrategia que favorece el trabajo de equipo, que se apoya en los
principios de base: "Tengo necesidad de los otros para triunfar. No puede
triunfar solo".
Aquí también, estos principios constituyen
la negociación gana/gana con relación a la negociación distributiva.
Establece una dinámica de la relación deliberadamente orientada hacia la
cooperación para obtener resultados concertados sobre los cuales cada parte se
compromete libremente.
En la estrategia de gestión de las
situaciones, lo esencial del aprendizaje surge de lo que yo aprendo de mí. En
la estrategia relacional, lo esencial del aprendi zaje surge de lo que yo
aprendo del otro para mejorar mis capacidades personales. Esta estrategia
utiliza la técnica del modelado en la cual buscamos la similitud con el otro en
sus capacidades.
"El modelado permite beneficiarse de
quien, momentáneamente, por el hecho de saber y de su
"savoir-faire", domina la relación. Lleva la relación de poder
(maestro-alumno, campeón-aspirante) a una relación de aprendizaje. La
capacidad para realizar esto, es la marca del ganador."
En la preparación a la negociación, el
generador de comportamiento nuevo recurre al modelado. En la fase de negociación,
los cuatro niveles de sincronización desembocan en una forma de modelado: el
del modelo del mundo del interlocutor. Precisamente, este modelado es el que da
poder a la estrategia de influencia.
7) LA ESTRATEGIA "META"
"Extremadamente poderosa y sofisticada,
permite al ganador ocupar una posición privilegiada de observador de su propio
comportamiento. Estar en "Meta" es observarse en acción."
Es la estrategia que exige funcionar a la
vez sobre los modos asociado y disociado para ser capaz de evaluar similitudes
y diferencias, impacto de acción, etc.
Hace tomar conciencia en todo momento de
aquello que puede ser mejorado, favorece el momento oportuno, la flexibilidad
en toda su amplitud.
De este modo, en situación de negociación
gana /gana, las siete estrategias del ganador se muestran indispensables. Las
jerarquizamos de esta manera:
Preparación de la negociación:
-estrategia de visualización,
-estrategia de objetivos.
Negociación:
-estrategia de objetivos (armonización),
- estrategia del "switch",
- estrategia relacional,
- estrategia de influencia,
- estrategia "meta".
Luego de la negociación:
- estrategia de gestión de las situaciones.
Estas estrategias son interesantes desde
nuestro punto de vista, porque nos muestran que el ganador de hoy en día, gana
con los otros en una disposición de comunicación positiva.
CONCLUSION GENERAL
La PNL es un modelo de comunicación cuyo
objeto principal es la adaptación al cambio permanente que caracteriza nuestra
época.
Cuando lo integramos a nuestra vida social
cotidiana, ya no sentimos el cambio; cualquiera que sea nuestro
funcionamiento mental, lo vivimos conscientemente, actuamos sobre nuestro
entorno.
Aplicada a la negociación, la PNL, permite
al individuo adquirir una mejor realización de sí mismo a través de una
utilización más estratégica de sus recursos personales, de sus potencialidades,
por medio de elecciones afirmadas que le otorgan más satisfacciones en sus
relaciones con los otros.
Es con esta mentalidad que le hemos propuesto
este modelo de comunicación en el marco de la negociación; nuestra creencia
fundamental es que el hombre es perfectible.
En la medida en que el método descanse
esencialmente sobre los procesos de la comunicación más que sobre los
contenidos, le aconsejamos un entrenamiento progresivo y constante.
El método de los "pequeños pasos"
es el medio para el éxito si usted lo asocia a una autoevaluación permanente
de su práctica.
BIBLIOGRAFIA
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1984.
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négociation, París, ESF éditeur, 1990.
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espíritu del deporte aplicada ala empresa, Barcelona, Granica,1992.
ROBBINS (A.),
Pouvoirillimité, París, R. Laffont, Colección. "Réponses",1989.
GLOSARIO
ANCLAJE: Asociación automática de una
reacción interna a un estímulo externo. La técnica de anclaje permite
reproducir la reacción deseada rápidamente y a voluntad activando el estímulo.
ARMONIZACION DE OBJETIVOS: Proceso que consiste
en reunir los objetivos de cada una de las partes en una negociación, haciendo
precisar a cada una de ellas el estado deseado. La armonización de los
objetivos permite encontrar un marco común.
AUDITIVO: Relativo a la facultad de oír.
Cuando el sentido auditivo es dominante en una persona, ésta privilegia las
informaciones seleccionadas por este canal y sus comportamientos resultan en
consecuencia. Sus ojos se desplazan lateralmente (hacia las orejas) cuando
habla o reflexiona.
BRUJULA DEL LENGUAJE: Metáfora de Alain
Cayrol para "no perder el norte" en una conversación gracias a cinco
preguntas de precisión. Es una simplificación del metamodelo; modelo
lingüístico que nace de los trabajos de Chomsky quien demuestra cómo las
palabras utilizadas por un individuo limitan, generalizan o deforman sus
experiencias y en consecuencia sus acciones. La brújula permite encontrar la
realidad del individuo.
CADENA INTERNA POSITIVA 0 NEGATIVA: Proceso
por el cual un estado interno (sentimiento, emoción) positivo acciona procesos
internos mentales (pensamientos, razonamientos, diálogos internos) positivos,
que producen comportamientos positivos o a la inversa. La cadena se genera a
partir de uno de esos tres componentes (Ei, Pi o Cpt).
CONGRUENCIA: Es la concordancia observada
entre lo que la persona dice, lo que piensa y sus comportamientos. Hay incongruencia
cuando uno de esos elementos es discordante en relación a los otros (por ej.:
dice: "si haciendo no con la cabeza). Es un término tomado de C. Rogers.
CRITERIO: Es lo más importante para una
persona en una situación. La identificación del criterio constituye la base de
la negociación.
CREENCIA: Es una afirmación dada como
verdadera por la persona que tiene la creencia. Las creencias conciernen a uno
mismo, a los otros y al mundo o la situación. Implican la identidad o la
capacidad ("Yo soy...", "Yo puedo...", etc.).
ESTADO DESEADO: El objetivo hacia el cual
tiende cada una de las partes. Debe ser puntualizado en la negociación.
ESTADO INTERNO: Un Ei se caracteriza por el
conjunto de las percepciones, emociones y sensaciones, y por los procesos
fisiológicos (ej.: alegría, tristeza, tensión, concentración, relajación).
ESTADO LIMITANTE: Un Ei vivido como insatisfactorio
es llamado limitante porque limita el campo de las opciones posibles en una
situación dada.
ESTADO RECURSO: Un estado interno positivo,
óptimo, es llamado recurso.
ESTRATEGIA: Se define por la organización de
las operaciones mentales y de comportamiento que permiten alcanzar un
objetivo. Con frecuencia las estrategias de los individuos son inconscientes.
El negociador debe conducir una estrategia fundada en la búsqueda de la
armonía, del acuerdo. En negociación, la estrategia se opone a estratagema que
significa manipulación.
EVALUACION: Proceso de observación y de
escucha que consiste en hacer mentalmente
la fotografía instantánea de los signos no verbales asociados a un estado
interno. Son informaciones útiles en la negociación.
EXCELENCIA: Se llama "excelente" a
un comportamiento, una estrategia, que produce resultados pertinentes y
satisfactorios en relación a los objetivos.
FLEXIBILIDAD: Capacidad para considerar una
situación desde puntos de vista diferentes y para adaptarse en función del
objetivo a alcanzar. Es una noción clave de la PNL y de la calidad exigida por
la negociación sinfónica.
KINESTESICO (K): Término utilizado por la
PNL para designar todo aquello que es relativo a las sensaciones, emociones y
sentimientos. Un interlocutor que tiene una dominante sensorial kinestésica
toma sus decisiones en base a sus sensaciones físicas. Sus movimientos
oculares se dirigen hacia abajo y a la izquierda (frente a usted) y utiliza
palabras kinestésicas.
MARCO COMUN: Proceso de negociación que se
une a la búsqueda del objetivo común de las partes presentes a partir de los
elementos aceptables para cada uno (el menor denominador común).
METAFORA: Pequeña historia construida de
manera analógica que contiene elementos parecidos a los de la situación
concerniente. Se dirige directamente al cerebro y permite hacer comprender
intuitivamente al interlocutor lo que él rechaza de manera racional.
METAPROGRAMAS: Son los programas automáticos
que tenemos integrados inconscientemente desde nuestra infancia a través de
nuestras diferentes experiencias. Distorsionan, limitan o generalizan nuestra
percepción de la realidad. Son identificables en el lenguaje utilizado por los
interlocutores de una negociación.
MODELO DEL MUNDO: Representación del mundo
que se hace cada ser humano en función de sus filtros. El modelo del mundo de
cada uno es único y cada uno piensa que su modelo del mundo es la realidad.
MOVIMIENTOS OCULARES: Micro-movimientos
efectuados por los ojos de una persona de arriba hacia abajo y de izquierda a
derecha. Indican los procesos de pensamiento del interlocutor (visual,
auditivo, kinestésico) y permiten identificar sus estrategias.
OPERADORES MODALES: Término lingüístico que
designa las reglas y los deberes sobre los cuales se apoya una persona para actuar.
La PNL inscribe en este marco los verbos deber, poder, querer, formulados en
positivo o negativo.
PALABRAS SENSORIALES: Vocabulario utilizado
por una persona, evocando en sus canales sensoriales preferidos (palabras
visuales, auditivas, kinestésicas). En general, son nombres, verbos,
adjetivos, adverbios o expresiones.
PRINCIPIO DE JUICIO: Principio según el cual
una persona interpreta lo que ve o escucha de otra y traslada un juicio desde
su propio punto de vista.
PRINCIPIO DE REALIDAD: Principio según el
cual una persona acepta a su interlocutor por lo que éste es. Tiene en cuenta
el modelo del mundo de su interlocutor y adopta una actitud de escucha
receptiva.
PUENTES CON EL FUTURO: Técnica que consiste
en visualizar, en la presente situación, el estado deseado modificado y satisfactorio
gracias a las técnicas de PNL utilizadas. Es prever mentalmente la negociación
y tomar los medios para triunfar.
REFLEJO-ESCUCHA: Es el reflejo que consiste
en preguntarse: "¿Qué quiere él exactamente?" frente a una objeción,
en lugar de considerarla como una oposición. Permite permanecer en el principio
de realidad.
RELACION: Establecer la relación es crear un
clima de confianza y de apertura propicia para la cooperación. La evaluación y
la sincronización verbal y no verbal a la vez permiten establecer la relación.
SINCRONIZACION: Técnica que consiste en
reflejar las características verbales y no verbales del interlocutor como en
un espejo. También llamada técnica del espejo. Se realiza en cuatro niveles :
la postura y los gestos, la voz y la respiración, las palabras sensoriales y
los metaprogramas. Permite dirigir el mensaje inconsciente : "Quédese
tranquilo, en cierta forma nos parecemos".
SUBMODALIDADES: Son los componentes específicos
de una experiencia sensorial (visual = forma, 'tamaño, color, contraste, distancia,
movimiento, etc.; auditiva = volumen, timbre, tonalidad, duración, dirección,
tempo; kinestésica = forma, tamaño, peso, textura, consistencia, presión,
movimiento, temperatura).
TECNICA DEL "COMO SI": Técnica que
se dirige a la imaginación del interlocutor y le hace considerar el objetivo
como si estuviera realizado. Permite desbloquear una negociación.
VISUAL Relativo a la vista. Un interlocutor
que tiene una dominante visual, toma sus decisiones a partir de las imágenes,
de las representaciones mentales que construye durante la negociación.
Levanta los ojos hacia lo alto cuando habla o reflexiona, y utiliza palabras
visuales.
VISUALIZACION MENTAL Entrenamiento que
consiste en representarse la película del estado deseado modificando sus
diferentes secuencias hasta que coinciden con el objetivo. La visualización
mental es disociada (VMD) cuando el protagonista, espectador de su propia
película se ve sobre una pantalla imaginaria. Es asociada (VMA) cuando el
protagonista está en la película en contacto con sus estados internos.